作为这个题目的终结篇，资方选择代理或直营营销方案的最优化运营模式，一部分决定了资方采取何种模式作为唯一或主营模式存在。最优化运营模式也是放眼任何行业的一个很大的话题，我仅为抛砖引玉，给出话题，供各位探讨。

在非完全竞争市场，是不存在最优化运营模式的，因为对市场参与个体而言，始终有提升和不断扩大的空间。近两年来，以三方非银行汽车金融机构为代表的汽车金融市场，受到利润回报、风险控制、市场拓展和人员素质及管理等方面的多重压力，危机系数提升很快。

根据资方和市场汽车金融需求的供需关系，随着汽车金融特别是三方金融身份的市场参与者数量增加，市场需求增长速度逐步慢于资金供给增长速度，按照自由竞争市场规则，势必造成价格竞争、客户准入竞争、市场促销政策竞争、风险尺度竞争（尽管这不应该成为竞争手段）、盈利模式变化等关键要素变化。

身处行业，我惊讶于中国一级资本市场的反应速度和逐利能力。汽车行业的爆发增长带动的汽车金融增长，而汽车金融产业投资门槛的相对较低，又带动了利润回报降低和风险增加的其他不相关或关联行业参与者如钢铁、运输、地产和众多互联网系、甚至汽车经销商集团等投资人的频繁介入。他们通过资讯和行业调研等方式进入行业，大笔资金投入改变行业局面，跨界管理思维带来或正或反的经营思路，行业快进快出者大有人在，但汽车金融行业的格局，显然已经打破。

于是，追求利润回报稳定或者增加的方式，比之以前稳定行业状态，已经明显减少。我们可以看到行业发展催生的专业投放方向的汽车金融机构，如只做二手车和LCV的机构，和只做高价车的机构，有只关注新能源车的公司，当然也有回收业务渠道，只做好本品的厂家汽车金融公司。在行业竞争日趋混乱的背景下，自己会做什么，可以做好什么，放弃综合服务机构的身份，做大做强自己擅长的东西，是保证利润回报的基础。综合粗放发展的阶段过后，总应有专业细分市场发展的足够空间，也据此一部分抵消混乱市场竞争的影响。

这种情况下，资方运营的稳定，和SP代理机构选择的坚定，是毋庸置疑的。被资方以短期利益回报诱惑，而出现被过河拆桥又无法回头的SP很多；而被SP倒逼，频繁让利和提高运营风险承担系数，导致亏钱赚口碑的资方也不在少数。

SP应具备足够清晰的头脑，和做好做透一件事情的决心，而不要仅仅把自己当成一个营销平台，来者不拒。某种情况中，资方直营和SP的选择，在于SP结合盈利模式下，选择就要坚持的忠诚度。

由于汽车金融类资方机构，仅易鑫资本实现上市交易，汇通信诚打包上市，相关财务信息属于公开披露，其他众多机构我们无法进行数据分析，因此，作为最优化运营模式的财务结果，我们无法进行最直观的代理模式和直营模式比较。

所以在我们开始讨论最优化运营模式的时候，抽象为获客渠道、人员管理、财务预算管理等几点进行比较，而非公式化的定量研究，是更有意义的。

一，获客渠道

汽车金融常规获客渠道：品授权经营店（4S店等）、汽贸店（二级经销商等）、互联网交易平台。

根据市场调查，SP代理商主要获客渠道为汽贸店。原因也很明确，4S店作为厂家营销主要渠道，受到严格管控，并且也有足够的各类促销政策和活动据此开展，比如汽车金融产品的贴息活动。除了极大型三方非银金融机构可以实现总对总厂家签约合作，安排直营团队或分公司人员逐店进行营销进入以外，SP代理的三方非银机构产品，都属于4S店的边缘产品，不享受促销利好，无法直观吸引全款转化或者优质客户。而贴息产品无法覆盖的客群需求，三方金融机构可予满足。

汽贸店属于4S店合作营销延伸机构，客群来源多样化，即使一部分客户仍然享受厂家贴息产品利好，仍有大部分客户属于三方金融机构业务范围。但这里要说明的是，绝不是说汽贸店客群资质一定低于4S店，三方金融机构运营风险一定大于厂家汽车金融机构，我认为真正造成风险差异的，是在客群匹配度上。给客户适合的产品和金融服务，而不是扭曲他们的真实需求，一味追求超低首付、超高融资范围、超大边际利润，不包装、不，SP就是资方喜欢的SP。

而直营团队，对4S店直接营销尝试较多，但如果没有总对总厂家合作依托，他们达到的营销成果，很难说超越SP营销团队。所以，他们的营销渠道合作目标，也是以汽贸店为主，也是大力开发类似SP的营销渠道。部分资方同行，在创业初期，直营人员成本无法覆盖、市场局面短期无法打开和业务规模目标设定较高的背景下，会大力招募SP代理商进行促销拓展，等到业务稳定后，安排直营团队，利用前期SP报备的合作渠道商，逐步渗透并放弃和SP的合作。但其实此类资方的市场切换时间和效果，往往无法达到预期，一段时间内，出现直营团队人员流失和市场变化的可能很大。此方式在行业内，褒贬不一，建议最好的方式，应该是设立分公司或子公司，由当地主要SP进行合伙或合作运营，既共享市场资源，又直接使用了SP团队人力资源，结合了当地人脉和实际情况，合理合情。

互联网集客对代理和直营模式，同样有效，只要资方规划得到，考查跟进效率和成果即可。我从10年前就见过非常优秀的汽车金融电子商务平台，目前可以至少线下导出10%以上的潜在客户，不知道为何，在今天这样技术高速发展的时代，很多资方还是站在传统业务模式和实现方式的原点上。自营电商平台或者公司互联网站，只要线下配合得当，就有很好的运营效果，对达到最优化运营方案而言，有很大的帮助。

获客渠道上，我们认为的最优化运营要点，是实现营销渠道合作及客群匹配的最大化，千万不要花时间和力气到不属于你的客户那里去，不要把不适合客户的金融产品营销给他们。

直营和代理模式在获客渠道上，从执行效果来看，SP代理模式占据区域原驻优势，更有SP发起人的个人资源优势，其最优化运营效果更明显。

二，人员管理

直营和代理模式的人员投入及管理差异非常明显。

对于人员编制有限的资方，这个话题只有代理模式一个答案。

这里首先要提到的是行业一个阶段现象，近几年通过融资租赁和消费公司、互联网公司、租赁公司等形式进入汽车金融领域的机构呈多倍增长，但中高级管理人员，也就是核心人才的达标和提升，是无法完全逆时间，是需要单个个体专业技术和工作能力、行业经验不断积累和学习的过程，该类人员及下阶人员的增长速度，远远慢于汽车金融机构增长的速度。这个时候我们要做的，一是优质人力资源的更频繁公司变化，二是降阶使用评估过的潜力管理人员，三是超扁平化管理架构，一带多，工作强度和管理效果会变大变差。

在此基础上，直营团队的人员素质和可招募，完全依赖于资方对直营团队的营销诉求和边际需求。如采取直接明确而作息不稳定的计件收益制，必然造员素质偏低、稳定不高和团队存续时间很短的情况，除非是市场还有足够折腾空间的蓝海或半蓝海市场领域，如前几年的二手车和新能源市场，或者已经度过创业爬升阶段的公司，否则，对汽车金融机构极为不利。但如果直接采取定薪制，除非具备很好市场资源的直营团队人员加入，汽车金融机构的前期边际成本太高。

而只要SP代理商合作准入条件设计得当，约束条款到位，SP具备相对健全的内部管理和营销团队，对汽车金融机构就有很好的借力作用。

我们也没有细致分析过，在同一市场区域，直营团队人数和SP代理商团队营销人数，他们的比例或人数多少问题。一个通常的做法和看法是，资方直营团队（直接投入）人数一定多于SP代理商团队（间接投入）人数，他们细分市场区域的版块更小，工作更细致，更趋于沉淀和坚持，在对客户身份真实、购车真实、资料真实等方面的现场把控，是最好最有效的，基本等同于店内金融专员。这一不同的营销偏好，是SP代理商需要学习和思考的。很多资方朋友谈到直营团队，都会提到直营团队工作执行力度的优势。SP代理商毕竟基本属于小平台类公司，资金实力普遍不强，大部分缺乏长远规划，可以推动营销团队深入沉淀于市场的不多。而SP基本采取计件收益制，为谋取更大个人收益，SP普遍出现二级SP的串单，非现场签单现象，也是情理之中。

但是直营团队会不会有较大的操作风险和道德风险？当然是看资方制度流程约束，人员管控能力和绩效考核标准的综合考量。SP营销团队是资方的间接营销团队，无法直线管控和考核，理论上来说，操作风险和道德风险更大。资方可以转嫁部分市场风险给SP代理商，而直营团队则需要自行承担。

不可忽略的是，资方直营团队对资方业务政策、运营方式是有足够理解和绝对执行力的，而SP代理商一则经常会持有多家代理权限，二则毕竟利益主体不同，总是基于自身情况计算收益成本和利得，对资方很多基于市场的策略无法完全执行到位。

我一直觉得，在人员管理要点上，人员执行力、人员耗费边际成本和资方及SP各自诉求匹配度有关。在合适的发展阶段，采用有利于执行力实现的营销模式，对于人员投入成本差异不大或虽有一定差异，但单个输出收益较高，并对品推广有利的营销模式，就是适合资方的好模式。

三，财务预算管理

真正决定资方财务预算的，绝不止直营和代理模式不同的商业成本差别。

在汽车产业链各环节利润逐步趋薄的阶段，原有盈利模式、产品和商务政策设计假设，已不适合现有状况。

仅从市场参与端来说，对于经济稳定期财务计算更加精明的C端客户，原有进行汽车分销的4S店比以前更重视金融衍生收益；除网约车捆绑销售车辆外，汽贸店（二级经销商）车辆进销差价几乎持平，加装收益变少，也希望从金融产品营销中获利；SP代理主营业务收入为客户GPS利差、手续费、资方佣金等来源；资方自留收益和对外产品及商务政策，对区域市场的管理模式，决定了自身营销市场份额。在市场调研中和与同行的频繁交流中，我发现即使是专业为汽贸店（二级经销商）服务的互联网平台，拥有上万会员的公司，都无法将汽贸店会员的忠诚度提高到一定程度。汽贸店在产业链中起到的极好的市场补充作用，和必要的发言权，让SP和其他服务平台无法避过。而汽贸店主要关注价格和利润，议价能力较强，对长期合作关注度不高，也是SP对资方压力倒逼的原因之一。

一般情况下，金融产品选择发言权倒置，即客户优于汽贸店或4S店，随后销售店优于SP或直营团队，最后是资方。部分资方选择直营团队模式，即希望绕过SP代理商甚至汽贸店，直面C端客户，支付直营团队运营成本，省去SP佣金直接成本，和为GPS及手续费超融的间接风险成本。如果实现理论上的各环节利润回报均等，才是该类模式得以持续稳定发展的基础。很多资方朋友设置自身ROA或ROE收益底线，固然无可厚非，但没有充分考虑到产业链现状和市场需求，不管是代理还是直营，都会出现人员变动频繁和长期无法维系的情况。当然对于代理而言，这种资方规划的代理变动更频繁，而直营团队的单位维系成本更高。

我们重新审视资方直营和代理模式的财务差异。

从以上主要财务项目来看，任何一种模式规划得当，都会优于另一种模式。

在此次的SP和直营对比调研中，很深切体会到SP代理商作为市场终端分销和风控渠道的困境，理解直营团队很多人员对市场的困惑和资方政策的无奈，也对资方处于目前市场环境下，对市场风险裂变和买方市场的判断力下降和保有必要利润诉求的期望。试想，如果除了极大金融平台公司以外的众多中小汽车金融机构，受到汽贸店和4S店、代理商的利润挤压，无法顺畅进行金融运营活动，市场缺乏的是足够满足需求的好资方。而直营团队和SP代理商作为市场链接器，在其发挥应有职能和价值的前提下，理应有生存和发展的必要基础。资方和直营团队及SP代理商，应该共同延伸和创造汽车产业链的更多利润增长点，而不是仅围绕金融进行利润分配争夺。作为汽车销售的诸多渠道之一，做大互联网营销平台或和互联网营销平台进行合作，也是扩展业务宽度的必要措施。

本次主题最后，感谢我拜访和交流市场信息的重庆金葫芦汽车销售（SP），重庆省心宝汽车互联网+平台的支持。所有在汽车金融行业内奋斗的资方、SP代理商、直营团队，如果我们可以想法一致，共享行业收益，避免各自为战，直营模式和SP代理商模式相比于资方和资产，相对于汽车金融未来发展，都是可以消化和差异化的。

加油，汽车金融！

作者：大先生-曾晓伟