“ 近两年因为疫情的影响，很多行业都受到了冲击，但也有很多行业迎来了新的风口。在这种动荡的环境下，只依靠预算并不能完全满足管理层的需求，这时就需要利用滚动预测来辅助预算进行管理。”

企业已经编制了年度预算，为什么还要进行滚动预测？只是在探讨怎样做滚动预测之前首先要讲明白的问题。

预算是基于编制时的外部环境以及企业状况，在对未来建立一系列假设的基础上编制的，目的是为了有效的配置和高效利用企业资源，达成管理层的目标。

但外部环境并不是一成不变的，也并不会完全按照我们的假设发展。在预算执行的过程中，可能会发生各种无法预见的外部环境变化。例如新冠疫情的持久和反复、国际关系的变化、国家政策导向的变化等等。

这些外部环境的变化是企业无法控制的，但是又会给企业带来重大的经营风险。新冠疫情持续和反复导致餐饮、旅游等相关行业受到重创，国际关系的紧张可能导致某些原材料价格上涨或是部分材料短缺，国家双减政策导致在线教育行业被迫转型等等。

外部环境的不可预见的变化，要求企业需要及时调整相应的战略以及规划，但预算的调整和编制需要耗费大量的时间，无法应对迅速的变化，这时就可以利用滚动预测来进行预算的修正和财务的管控。

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滚动预测的编制思路

• 滚动预测包含的内容

首先要明确滚动预测包含收入利润的滚动预测和资金滚动预测两部分，在某些情况下，资金的滚动预测比收入利润的滚动预测更加重要。从整体的架构和内容来说，滚动预测和预算以及月度的财务分析基本保持一致。

收入利润的滚动预测需要拆分为各产品线、业务线、事业部等单元，依据产品或业务的特性进行收入、成本、费用的预测，最终得出利润的结果。

资金的滚动预测在企业面临市场收缩、收入达不到预期的消极状况时，变得更为重要。因为资金链的断裂意味着企业将没有资金继续维持运营，无法支付供应商款项也无法按时发放员工工资，后续会产生人员流失、业务进一步收缩等一连串的连锁反应，最终可能导致企业业务停滞甚至破产。

• 滚动预测的编制基础

滚动预测是辅助预算进行管理，跟全年预算有很强的关联性，所以滚动预测的编制实际上是以全年预算为基础。预算编制是基于一系列的假设，那么在编制滚动预测之前，就要先明确预算编制的假设有哪些？

预算的编制并不是财务部单独完成的，也并不是管理层拍脑袋想出来的，而是需要按照企业的战略以及业务规划来制定。企业明年预计生产哪些产品？经营哪几类业务？企业资源倾斜的重心是哪种产品或业务？不同产品或业务采取的营销策略是什么？目前的团队是否需要进一步扩充？这些问题的答案就是制定预算的假设，关系到最终呈现的全年预算结果。

预算中体现企业今年主要销售A、B、C三种产品，预计A产品会在一季度末停售，取而代之的是更新换代的B产品，B产品在A产品的基础上新增了部分功能，C产品是企业全新的尝试，计划在三季度上市，但从二季度开始就会进行营销宣传，初步决定采取线上+线下的方式，利用线上的各平台营销投放增加曝光率，同时在线下门店以及人流量大的场所进行广告投放。上述的这些内容就是预算参考的假设的一部分，在编制滚动预测的时候，也是在这个假设的基础上进行调整。

• 滚动预测的编制方法

之所以需要编制滚动预测，主要是因为外部环境突然发生了变化，这种变化是之前不可预见的。

首先要明确外部环境发生了怎样的变化？然后再进一步考虑这些变化对预算假设产生了哪些影响？预计影响的时间会持续多久？

还是基于上面的例子，假如一季度开始发生了新冠疫情，导致公共场所进行管控，同时因为疫情的影响，部分供应商停产，B产品原材料价格上涨10%，同时产品加工工厂随时可能因为疫情而被迫停工。这些都是目前基于疫情情况，企业所面临的以及未来可能出现的状况。结合预算参考的假设以及现状，我们可以分析哪些假设产生了变化，而这些变化又会导致预算发生怎样的变动。

我们先分析预算假设的变化：

1. B产品原材料价格上涨10%，意味着成本增加，利润空间缩小；
2. B产品原材料未来可能出现短缺，企业可能无法获取预想的产品数量，出现缺货风险，未来可能无货可卖；
3. 产品加工工厂随时可能因为疫情而被迫停工，那么B和C产品可能都会缺货；
4. 疫情带来的公共场所管控，导致人流量减小，线下投放无法达到预期的效果。

根据这些变化，需要考虑怎样在预算的基础上进行调整和修正，来完成滚动预测：

1. 因为B产品有缺货风险，为了弥补缺货可能带来的收入缺口，将可以作为B产品替代品的A产品停售日期延后三个月，这段期间A产品降价20%进行销售；
2. 因为缺货风险以及A产品的延售，B产品的销量下调30%-40%，同时B产品成本增长10%，为了锁定顾客，考虑采用预售方式，收取部分定金，缓解资金压力，同时也可以根据预售销量来降低无现货的风险；
3. C产品的营销宣传从二季度开始，将线下投放取消，线下投放预算的50%转入线上投放，投放节奏不变，预计的销量和收入暂时不调整，观望疫情发展情况。

按照上面的思路，就可以将原有的预算调整为滚动预测，滚动预测是基于当前的情况对于未来一定时期的财务预测，相比预算更加贴近实际，也更方便财务进行管控。

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滚动预测需要注意的问题

• 滚动预测的时间长度

滚动预测是要预测未来1个月、2个月、3个月还是半年的财务状况呢？这个需要根据企业的实际情况来判断。

一般情况下滚动预测的时间不能太长，因为外部环境随时在变化，滚动预测时间超过半年，就失去了参考性。因为立足于当前，我们没办法预见6个月后市场、政策、经济环境等外部环境会发生哪些变化。

所以滚动预测建议控制在3个月，也就是基于1月的财务数据和状况进行2、3、4月的滚动预测，基于1、2月的财务数据来进行3、4、5月的滚动预测，这样循环到年底。

如果是资金的滚动预测，可以1个月也可以3个月，如果企业资金状况很紧张，这个预测的频率可能会细分到周。假如月度资金预测看起来现金是充裕的，现金流入足可以覆盖现金支出，这样是否真的意味着没有资金压力呢？将月度的资金预测进一步细分到每一周，可能会看到完全不同的结果。上半个月的两周，需要发放职工薪酬以及缴纳税费，这些支出无法拖延，但此期间内客户回款较少，如果资金余额不能支撑现金流出，那么资金就会出现缺口；下半月的两周客户会大量回款，同时也要支付供应商款项以及员工报销，但总体现金流入是大于现金流出的。

所以就资金预测来说，依据企业的实际情况，可以采取更高频率的滚动预测，这样可以快速发现资金风险，保证企业的健康运营。

• 滚动预测可能会有多种结果

当外部环境变化带来的影响不那么明确，或是影响持续的时间不确定时，滚动预测可能会出现不止一个结果，管理层需要不同应对方案下的财务预测结果来进行决策的参考。

还是上面的例子，因为B和C产品可能未来会缺货，那么这两种产品上市的时间是不是要考虑推迟一个月？如果上市时间推迟，相应的营销计划也需要调整，可以考虑将线下投放转为线上，也可以考虑暂时保留线下投放预算，观望疫情持续的时间再做决定。所以这些不同的应对方案，会造成不同的财务结果，在进行滚动预测的时候，可能需要根据不同的方案生成不同的结果，这些结果会作为管理层决策的参考，给管理层呈现量化的数据来更直观的阐述变化带来的影响以及不同应对措施所带来的财务数据变化。

• 滚动预测和预算的关系

滚动预测是在预算的假设和现状的基础上进行的一种调整，理论上这种调整不会超出预算的整体范围。预算是底层的逻辑，滚动预测是建立预算上的修正。

同时滚动预测也是半年度预算复盘和调整的一个基础，预算的复盘和调整是要根据历史数据的情况以及企业的变化来进行调整，最能反映企业变化的就是滚动预测，所以滚动预测可以作为预算调整的重要参考。

假如滚动预测的成本费用出现预算超支的情况，怎么办呢？这个需要具体问题具体分析，预算超支可能是不同成本费用科目之间的调整，例如线上和线下营销投放的调整，这种调整不影响成本费用总额。另一种就是绝对的预算增加，例如原材料成本上涨，这种增加是不可避免的，需要考虑增加的这部分是否可以从其他方面节省出来。还有一种就是出现意料外的情况，这种需要看是否增加了额外收益。具体可以参考我之前的文章预算超支到底要不要批？

滚动预测是弥补预算编制复杂、应对变化时效性差等缺陷，而进行的补充的管控手段，滚动预测的存在并不能代替预算管理，而应该是预算管理的一部分。所以不能用滚动预测代替预算，这样企业会缺少完整的年度目标和规划，各部门的绩效指标也会缺少相应的依据，也不能完全用预算进行管控，因为预算的时效性决定了它无法及时反映环境的变化，不能及时的提供财务数据来辅助管理层进行决策。

滚动预测也同样是财务分析的重要组成部分，财务分析不仅仅是基于历史数据的分析，还需要考虑分析得出的结论对于未来期间的影响，及时察觉风险发生的可能性，尽早介入，寻找解决方案。所以把财务分析局限于财务数据，本身就让财务分析的意义大打折扣，导致财务部门无法输出有价值的结果，也就得不到管理层的重视。

结束后的碎碎念：财务人员大部分都觉得领导不重视财务，特别是在中小企业，这个问题会更加严重。导致这种情况的一部分原因是在于领导格局和眼界的不足，对于财务的认识有限，认为财务就是记账报税，没办法给公司带来收益，是单纯消耗的部门。另一部分原因实际上是财务人员自身专业能力不足导致的，领导会有各种想法需要财务部门支持，但是财务人员又无法提供专业支持，这种情况下领导也会对财务产生怨言，久而久之也就不重视财务了。所以遇到领导不重视的情况，首先先要看自己是否真的提供了有价值的工作，然后再考虑和领导进行充分沟通，了解对方的需求，再进行工作重心的调整。