作 者丨中华合作时报记者 蔡 靓

银行业数字化转型的“下半场”，比预想中来得快一些。

大数据、云计算、人工智能、区块链、物联网、5G通信等新技术迅猛发展，加之新冠肺炎疫情下数字化革命骤然提速，为银行业的数字化转型进程按下了“快进键”。

中国银行业协会发布的《2020年中国银行业服务报告》数据显示，2020年，银行业金融机构离柜交易达3708.72亿笔，同比增长14.59%；离柜交易总额达2308.36万亿元，同比增长12.18%；行业平均电子渠道分流率为90.88%。

一些大型国有银行、股份制银行、头部中小银行已经开启以“智慧、敏捷、开放、共享”为核心的“数智化”转型。

然而与此同时，以农商行、农信社为代表的农村中小银行（以下简称“农商行”），在数字化转型进程中仍处于“跟随”状态，尚未推动全流程的数字化转型。

在《中华合作时报》记者此前进行的行业调研中，大部分受访者有两点共识：其一，数字化转型，不仅是农商行转型发展的“必答题”，更是处于转型战略的“C位”；其二，农商行的数字化转型“下半场”，远未开始。

那么，农商行目前正如何解答这道“必答题”？在解题中有哪些困境？未来将如何答好这道“必答题”？

在本篇报告中，或许能找到答案。

分化与重构：
压力下的图存求新

经济下行、疫情影响、利差收窄、大行下沉等多重挑战与压力之下，不少农商行把加快数字化转型作为提升竞争力的“利器”。在这一进程中，分化态势愈发明显：

对于前两类农商行来说，数字化转型已经取得显著成绩，在一定程度上重构了业务模式、服务场景、管理方式，呈现出以下特点：

（一）平台搭建：“大平台+小法人”作用凸显

农信机构独有的“大平台+小法人”体制机制，在数字化转型中发挥了积极作用：一方面，省联社搭建核心系统等大型金融科技平台，能为法人行社省去大量的人财物投入，帮助后者解决“想做做不了、做了做不好、做了不实惠”的难题。此外，省联社与金融科技公司、部门、同业机构等搭建“总对总”的合作平台，有利于法人行社在金融科技、构建生态等方面从外部借力；另一方面，“小法人”具有人熟地熟、船小好调头等优势，在数字化转型中则体现为可敏锐捕捉客户需求，决策链条短、调整快等特点。

案例：福建农信打造53880科技服务体系
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同时，业内亦有关于省联社应提升科技支撑能力、响应能力、响应速度，以及为法人行社开放部分端口、实现数据交互的呼声。如何提升服务法人行社的能力？如何统筹兼顾好“保持技术架构和业务架构的整体、统一”和“满足辖内不同行社的差异化需求”二者的关系？仍将是“大平台”需要着力之处。

（二）渠道创新：“线下+线上”双线出击

对于长期扎根农村金融市场、拥有人熟地熟等优势的农商行来说，要在强化线下优势的基础上，以线下反攻线上，最终实现线下线上融合。围绕“线下+线上”的渠道创新，农商行做出了积极探索。

上，手机银行、微信银行、远程银行普及开来，东部地区一些农商行的电子渠道分流率达到95%以上；下，数字化驱动的网点转型正在推进，智慧柜员机、自助回单机、智能填单系统等智能设备和智能化运营系统推广使用，同时，融合“金融服务+电子政务+电子商务+民生服务”的村级综合服务点和社区银行，正以燎原之势在农村地区和社区生根发芽，例如，浙江农信“丰收驿站”、福建农信“福农驿站”、安徽农金“金农信e家”、新疆农信“普惠金融驿站”等，为广大农村、社区居民打通了综合便民服务“最后一公里”。

（三）风险防控：智能水平显著提高

目前，风险防控是农商行大数据运用最为普及的领域之一。反欺诈系统、客户风险画像系统、客户风险预警系统等大数据风控系统的建立，有效协助业务人员全面深入地了解客户，全时监控、及时预警，为信贷全流程提供了决策辅助和管理抓手，推动风险防控从“人工风控”到“数字风控”，乃至“智能风控”转变。例如，苏州农商银行从对公信贷客户风险画像切入，打造客户风险画像系统。该系统以客户为核心，整合行内跨条线、跨系统的业务及流程数据，引入多机构、多维度的外部数据，将传统的风控经验和量化模型相结合，全景展示客户的风险特征，形成客户风险画像报告及风险评分。同时，对风险画像报告中的负面信号进行解析和提炼，在信贷全流程中将严重负面的信号推送给客户经理与审批人。

（四）产品突围：“爆款产品”亮点频现

数字化转型不可能一蹴而就。一些农商行通过大处（战略）着眼、小处（产品）着手，在细分领域、特色领域找准数字化转型的突破口，在大数据风控的基础上，推出了一些数字化“主打产品”，例如，浙江农信“浙里贷”、安徽亳州都农商银行“金农易贷”、吉林榆树农商银行“榆农快贷”等纯线上小额贷款产品，实现了“数据多跑腿”、客户一趟都不用跑，其方便、快捷的用户体验受到农户、市民、小微企业欢迎，成为“爆款产品”。

案例：安徽亳州都农商银行“金农易贷”
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（五）生态构建：“小生态圈”逐步形成

在场景、服务和技术驱动的当下，构建起农商行自己的生态体系，为客户提供无处不在的场景化金融服务，已成为业内共识。依托点多面广、人熟地熟、政银关系紧密等优势，农商行在场景金融、社区金融、供应链金融等方面开展跨界创新，将金融服务嵌入生活、生产、商业、政务等场景，形成了一系列具有本土特色的小型“生态圈”。

例如，在场景金融方面，不少农商行打造了智慧菜市场、智慧停车场、智慧医疗“银医通”等；在社区金融方面，杭州余杭农商银行加强与部门、社区服务联盟、社区管理组织、社会机构合作，建设“社区大管家”平台，还为社区管理组织、居民提供资金监管、建立专项帮扶基金、各项便民金融服务及民生服务；在供应链金融方面，安徽亳州都农商银行、山东昌邑农商银行等打通当地中材、生姜等特色产业、核心客户及上下游客户的资金链、物流链、信息链和价值链，创新推出“金农信e链”“畅e智慧生姜管理平台”等供应链金融平台。

案例：杭州余杭农商银行融入城市社区治理体系
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壁垒与困境：
转型中的待解难题

相较于大型国有银行和股份制银行，农商行受限于规模偏小、科技实力不强等因素，在数字化转型中面临更多困境。综合来看，主要有以下颇具共的难题：

（一）顶层设计缺失

数字化转型对于银行来说，是“一盘棋”系统工程，农商行应该将其上升到发展战略层面、融入整体的高质量发展中，制定明确的数字化转型战略，从战略规划、组织架构、资金投入、人员配置、激励机制等多方面做出统筹与规划，自上而下推动战略落地。目前大部分农商行因为理念、战略的不足，缺乏数字化转型的顶层设计，多为局部创新，资源投入分散、效果欠佳。

（二）组织架构固化

虽然大多数省联社、农商行已设立单独的金融科技一级部门，但传统组织体系中多为以职能为中心的组织架构，条线、部门各自为政、壁垒明显，业务和科技部门融合不够，协同效率低、成本高，难以形成创新合力。同时，传统“竖井”式的组织架构内部流程较长、环节较多，影响了数字化转型的效率。此外，数字化转型需要创新、开放、包容的企业文化，以及有效的容错、试错机制，这种新的文化环境也是农商行急须建立的。

（三）复合人才短缺

“科技人员不懂业务，业务人员不懂科技”，金融科技复合型人才短缺是农商行的一大“痛点”。理想的复合型人才，是既了解银行业务，又兼具技术分析能力，能够敏锐捕捉客户需求，快速组织开发出适合的新产品，或准确地将原有产品调整升级的人才。而目前农商行在人才市场上竞争力不强，自主培养复合型人才的周期长、难度大，在一定程度上制约了数字化转型的进程。

（四）科技投入不足

数字化转型的竞争，本质是资本、人才、科技等因素下的综合实力竞争。与大行、股份行相比，农商行的科技投入和科技人员占比偏低。数据显示，2020年，大行、股份行的金融科技投入占营收比重普遍为2%-4%，科技人才占比大部分为3%-10%，而不管是在省联社层面，还是农商行层面，科技投入和科技人才队伍建设都有较大的提升空间。

（五）数据能力薄弱

数据资产，是金融业的战略资产、生产要素。获取数据、分析数据、运用数据、管理数据的能力，是数字化转型的基础。目前大部分省联社、农商行在这方面明显能力不足，数据价值挖掘不充分、数据资产管理不规范，难以对数据资源进行全口径、全周期的有效管理；数据应用割裂，产品、场景较为单一。此外，一些农商行存在过度依赖省联社、科技公司的问题，自身数据能力、创新能力较弱。

开放与融合：
破局中的六大趋势

后疫情时代，亦是大转型时代。虽然面临着诸多挑战与困难，但同时，农商行也迎来了全面推进乡村振兴、数字经济加速发展、新技术广泛应用等机遇，数字化转型将迎来更为深刻的转型创新。

（一）新策略：建立“强后台+大中台+敏前台”技术架构

银行数字化转型的核心，是通过应用技术和数据，重新定义和细化对外服务、对内管理的要素与流程，实现方便客户、降低成本、提升效率。为此，一些省联社和农商行开始筹划调整后台、中台、前台的构架，“强后台+大中台+敏前台”的模式成为大势所趋。

案例：广东农信打造“四横八纵”金融科技服务体系
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（二）新组织：构建“敏捷组织+灵活团队+复合人才”组织体系

敏捷组织，即以客户为中心，能够对客户需求变化做出迅速反应的企业组织。对于农商行来说，要确保数字化转型战略落地，需要打破部门壁垒，改变传统“竖井”式的组织架构，发挥“决策链条短、船小好调头”的优势，构建跨部门的“敏捷组织+灵活团队+复合人才”组织体系。

一方面，可建立金融科技委员会、大数据中心等跨部门的组织，统筹数字化转型，并建立灵活的项目推进小组；同时，赋予敏捷组织、灵活团队更多决策权和资源支配权，由传统的“命令+执行”的管理模式，转变为“授权+赋能”的管理模式。例如，浙江义乌农商银行成立“大数据中心”,并打破原有组织架构，围绕经营决策层、风险管理层、客户营销层、业务产品层、基础数据层，设立了“数据治理”“风控数字化”“行政管理数字化”“考核评价管理数字化”“营销数字化”五个项目推进小组，负责数字化转型具体项目的实施推进。推进小组每月召开一次会议，对数字化转型项目进行分析和评估，找到问题、差距，明确下一步工作目标、推进措施等。

另一方面，通过自主培养人才、外部引进人才、推动产学研融合等方式，打造既懂金融又懂科技的复合型人才队伍。例如，安徽亳州都农商银行采取“自主培养、边干边学”的方法，业务部门和科技部门员工从小系统、小项目做起，全程参与提需求、写说明、出方案、画原形图、调模型等项目研发环节，逐步锻炼出复合型人才队伍，该行“金农易贷”上线的前三年共优化300多次，都由该行员工策划执行、自主完成。再如，浙江禾城农商银行强化数字化队伍建设，以业务模块小组的形式，加强学习讨论，打破各条线人员间的知识壁垒，营造“科技人员懂业务流程、业务人员有数字理念”的学习氛围，形成全员看数据、懂数据、用数据的数字转型文化。

（三）新生态：搭建触达“C端+B端+G端+F端”的多场景、开放式生态圈

移动互联时代，农商行可通过“金融服务+非金融服务”融合，进一步融入生活场景、商业场景、社区治理等，实现金融数据与政务数据、商业数据的互联互通、跨界融合、开放共享，打破信息孤岛，形成触达“C端（个人）+B端（企业）+G端（）+F端（同业）”的多场景、开放式生态圈，构筑起竞争中的“护城河”。例如，浙江农信陆续建设了“9朵云”，即政务、社保、医保、健康、交通、校园、园区、社区、商户等云服务平台，为5000多万零售客户提供全方位服务。

案例：浙江农信“9朵云”
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（四）新应用：实现“精准营销-批量获客-客户洞察-客户分层-智能风控-匹配产品-精细管理”全流程的数字化、智能化

目前大部分农商行对大数据的运用集中在业务“点”上，尚未形成由点到面、全流程、系统的数字化转型。而运用数字化思维对农商行业务和管理进行流程再造，才是真正实现了数字化转型。一方面，这意味着客户体验的全面提升——客户能够享受到随时随地、无处不在的方便、快捷、精准的金融服务；另一方面，这更是运营模式的转变——IT系统真正成为了员工的助手和业务的助力。

例如，浙江德清农商银行通过全流程数字化转型，实现智能化的客户洞察、客户分层、渠道分流、产品匹配、精准营销，并根据客户分层维护体系，建立更为高效、精准的服务渠道网络。扬州农商银行在全流程数字化管理中，依托大数据产生的客户分布图、热力图，不但实现了客户区域分析，更是为业务各环节人员对接客户提供了便利。安徽亳州都农商银行共有190位客户经理，在数字化转型的赋能之下，每人管户达到1900户左右。

而数字化转型走在前列的农商行，已经开始使用数字员工，即RPA（机器人流程自动化），为业务和管理赋能。例如，苏州农商银行数字员工团队建设项目初见成效，已完成平台部署及全行各业务条线数字员工岗位配置，设置了外管查询岗、报表查询岗、外汇价监控岗、日终票据清算检查岗、零售条线邮件批量处理岗、企业数据申报辅助岗、营销月报及班后练兵报表统计岗、学生缴费数据报送岗、监管条线公函邮件处理岗、公文管理岗等，在节省人力资源的同时，大大提高了工作效率。

（五）新管理：变“经验决策”为“数据决策”

在传统的管理模式下，银行内部管理、经营决策往往以“经验决策”为主。伴随着数字化转型的逐步推进，一些农商行加强对经营数据、员工行为数据等大数据的收集和分析，应用于经营决策、内部风控、薪酬激励、降低成本等方面，变“经验决策”为“数据决策”，实现科学决策、精细化管理。

例如，浙江东阳农商银行开发了“员工行为管理系统”，具有员工信息“全覆盖”、监督渠道“全方位”、异常行为“全掌握”的特点。该系统针对员工的日常行为表现，给其贴上红、黄、绿三种标签：红色是重点关注对象，是次重点关注对象，绿色是一般关注对象，实现了员工行为精细化管理，提高了管理效能。2020年以来，该系统基础模块建设已在浙江农信系统推广使用。

再如，山东昌邑农商银行为解决总行机关工作量化难、考核难的问题，研发员工积分管理系统，对员工行为进行全方位展现，并通过积分形式予以量化。根据积分高低，对机关人员进行分类、分层、分档，与薪酬考核、评先评优、职位晋升相挂钩，切实提升机关整体运行效能。

（六）新业态：探索成立金融科技子公司

2022年，省联社改革终于迎来“破冰”。据悉，最先落地的改革方案为联合银行模式，这将为申请金融科技子公司等新的资质照创造更便利的条件。公开信息显示，广西壮族自治区农信联社已于2020年末探索成立了金融科技子公司“桂盛金科”，在全国银行业，目前已至少成立了16家银行系金融科技子公司。

省级联社（联合银行）成立独立法人的金融科技子公司，一方面，有助于以市场化的方式提升科技实力、吸引科技人才、激励科技创新，增强为法人行社数字化转型赋能的能力；另一方面，可以在对内赋能的基础上对外输出，向金融同业、部门、企业等输出平台系统、产品与服务，实现商业可持续发展。

以我国第一家银行系金融科技子公司——兴业银行旗下的兴业数金为例。截至2020年末，兴业数金“兴业云”已与395家中小金融机构签约，累计上线实施241家；兴业数金打造的“福建金服云平台”连接部门、中小微企业和金融机构，截至2021年12月中旬，注册用户超16万户，福建省内110家金融机构入驻，近500款金融产品上线，已解决各类融资需求近3万笔、金额突破1000亿元。

图表：全国银行系金融科技子公司成立情况

大转型时代，未来需要更多的想象力和更大的勇气。

毫无疑问，数字化转型，是银行提升转型发展效率的一部“电梯”。对于农商行而言，目前的关键是尽快搭上这部“电梯”，进而突出重围，形成差异化发展的竞争优势。

2022，农商行数字化转型值得期待。

来源/中华合作时报·农村金融

主编/刘小萃 制作/岳乙琳