赢在变革。华为2016年对外宣布收入达到5200亿，但是最早华为是从2万块钱起家的，这个成长经历值得很多中国企业去学习和借鉴的。

现在很多企业到华为去学习，华为会介绍很多先进的管理理念，其实现在的东西对一些企业可能是不适用的，企业一定要根据自己的发展阶段，根据自己的实际情况去学习和借鉴。

华为发展到今天，经历了三次痛苦的转型。个人有幸在华为工作17年，亲身经历了这三次转型。根据自己的亲身经历，结合一些重要的案例，给大家分享一下企业在转型过程中的一些问题和管理精髓。

目前经济正处于转型的关键时期，很多企业如实体商场受互联经济的巨大冲击，不得不考虑转型；很多国企在国内遇到了增长的瓶颈，开始市场转型并走向海外；有的企业刚完成了第一个“小目标”，觉得自己目前的能力根本不可能支撑10亿的目标；还有的企业一直保持较快速度的增长，但管理体系发展滞后，也在考虑转型。所以转型是企业发展的永恒主题。

企业都想转型，但是有一句话叫“不转是等死，转不好可能死得更快”，这就是企业管理的一个悖论。下面看一下企业转型的典型案例。

诺基亚经过第一次转型，从做木材生意转到做功能手机，转型非常成功，曾经17年雄踞全球市场占有率第一，到目前为止，仍然没有任何手机厂商能够打破该记录。

当苹果公司2004年推出了第一代智能手机产品时，那一年诺基亚达到了历史上最高的全球市场占有率40%。而在这次功能机向智能机转型的过程中，诺基亚是非常失败的，原因就是它的功能机太成功了。诺基亚前CEO最近出了一本书，他说虽然当时NOKIA已经有人意识到智能手机可能是方向，但是NOKIA从上到下没有一个人认为智能手机会那么早到来，更不相信会那么早撼动NOKIA的霸主地位。因此，没有人真正愿意面对，更没有制定应对策略。因此，如果公司高管层没有真正从思想上重视，并制定相应的转型战略，转型一定是失败的。

再看另外一个苏宁的案例。为了迎接互联网的挑战，积极构建O2O的商业模式，因为美国今天的前10大零售企业，有9大是传统零售通过O2O转型成功发展起来的。苏宁的转型战略非常坚决，方向也非常清晰，高管层也对转型战略非常支持。因此，苏宁引进了一套非常先进的系统来建立苏宁易购平台。但是转型过程仍然遇到了很多问题，为什么？它的组织、能力、流程包括激励机制不支持转型。

引进的线上系统非常先进但也很复杂的，初期很多人不会用这套系统来管理线上业务，关键是线上流程和线下流程没有融合。客户在网上比价，然后到苏宁电器实体店去体验，体验完以后又回到网上下单，初期与实体店业务员的业绩没有关系，所以业务员初期排斥这样的顾客。

第二，销售结算系统初期也是两套独立的，网上是一套，实体店沿用原来的POS系统，不管是价格更新还是结算都没有融合。由于业务流程不支持、组织不支持、考核不支持等原因，造成了苏宁转型初期的很多问题。转型期的3~4年的时间，苏宁一直处于亏损状态。随着转型的深入，苏宁线上线下业务融合的越来越好。2017年线上业务实现盈利，线下业务也首次超过了国内最大的竞争对手国美。

因此，转型要成功，转型战略必须正确，思维模式、流程、组织，包括人的能力培养和考核，都要跟随战略进行转型变革，否则转型战略就会落空。

华为的三次转型

华为转型最早是从1998年开始，当时已经渡过了企业的生存期。在公司发展势头很好的情况下，进行了一次主动变革，标志就是以客户为中心的集成产品开发流程变革。

华为在2002年出现了历史上一次负增长，华为在这个关键时候，又进行了第二次变革，从国内市场走向全球化的变革。

2005年出现了增长的缓慢期或叫平台期，华为此时在向移动终端和海外发达市场发起进攻。再往下2011年又是一个增长缓慢期，华为正式宣布从运营商市场向消费者市场和企业网转型，正式宣布终端BG和企业网BG成立，从原来B2B市场向B2b和B2C市场转型。

从这里能看出，变革是要有代价的，企业要有心理预期。因为在变革过程中，老流程和新流程之间的切换，人的能力和思维的转变，做事的方法都会有不适应期。因此，变革是有成本和代价的。但是一旦变革成功，增长是指数的，发展后劲很大。

1.集成产品开发（IPD）变革——研发从以技术为中心，向以客户为中心转型

第一次转型从1998年开始，当时发展很好，为什么会有这次转型，为什么要转型？很多人不理解。

华为每一年都有一次市场大会，一线主管回到总部，除了与机关各部门一起进行工作总结和表彰，关键的是进行第二年的形势分析、工作规划和经验教训的总结与分享，除了公司级的，还有各体系之间的。华为公司有一年在深圳馆开了个万人大会，其中有一项是给研发部门发奖，奖品是用漂亮的镜框镶着的滞销产品。也就是很多研发设计出来的产品，没有卖出去，直接变成了库房里面的呆死料。当时很多“创新产品”都是盲目创新。这个“奖”，对研发人员是个非常大的触动。

虽然大家在思想上有了很大的触动，但还是不知道怎么该怎么做。而IBM的集成产品开发IPD模式给出了答案。这个以客户为中心的、以市场为驱动的集成产品开发流程变革，启动了华为的第一次管理变革。

2.全球化转型

第二次变革从国内市场走向全球市场，这一次变革是一次被动的转变，就像很多公司出问题了才不得不变革一样。那几年华为到底出了什么问题？首先从大的经济形势来讲，第一次互联网泡沫破灭，投资萎缩，迟迟不发3G照，华为当时在中国市场的份额已经达到40%左右。还是什么概念？对于一个客户来讲，在选择供应商的时候不会让一家供应商独大，这对于供应链风险防范以及商务谈判都是非常不利的，会被这个供应商绑架，一般客户会选择2~3个供应商。因此，40%的份额意味着华为在国内的增长遇到了瓶颈。

外部市场如此不好，内部又出现了很多问题。之前的互联网泡沫影响仍在，华为内部高管出走，而且带走600多研发骨干。所以华为只有华山一条路，从国内市场走向国外。虽然当时任正非写了一篇激情昂然的文章“雄纠纠气昂昂，跨过太平洋”，但是在华为内部，中高管是降过薪的，这是一次被动的变革。而这次转型却对华为业务发展和管理的蜕变，奠定了坚实的基础。

3.向B2b企业市场和B2C终端市场的商业模式转型

第三次转型，华为一开始进入终端市场也是被动的。当时5年不发3G拍照，而是建设技术落后的小灵通。小灵通每年有200亿的设备投资，加上终端有400亿的投资，主要是UT斯达康和中兴两家瓜分，中兴历史上达到了华为3/4还多的销售额。为了不影响华为的主航道，采用了被动的“烧粮仓”竞争策略而进入了终端领域。而3G时代，则是因为3G产业链不成熟，手机可供用户选择的种类不足，运营商要求设备商必须配套提供相应种类和数量的手机。由此，华为开始全面开展手机的研发工作。此时手机都是运营商包销的，不打华为的品，只能在电池某个角落贴上品标志。对用户来说是没有品的，所以很长一段时间大家都不知道华为手机。商业模式总的还是B2B模式，对华为无非是为运营商多提供了一类产品。因此，今天华为终端的成功，其实是基于过去8年多的积淀。而2012年正式成立消费者事业群（终端）和企业网事业群，则是一次基于对产业价值链变化深刻洞察后的主动变革。

华为第三次转型为什么从运营商市场扩展到终端和企业市场？除了保持持续的增长的需要，其背后还有什么深刻的商业逻辑呢？

从整个产业链发展来看，原来通讯主要就是打电话，最多发短信，彩信大家都用得不多。在这个时期终端是简单的，内容也不复杂，因此价值链最主要的部分就是设备系统，占了投资的大部分。做到一定程度增长的天花板就出现了，当时有一段时间任正非很悲观，认为电路板、电子器件的主要原材料就是硅，硅就是沙子嘛，地球上沙子多得是。而通讯的需求是有限的，觉得到了发展的天花板。

后来苹果出现了，苹果做了什么事情？智能终端使整个产业发生了巨大变化，内容越来越丰富，跟内容有关的投资和智能终端投资远远超过了原来设备的投资。

还有一个关键点：运营商越来越不知道最终用户想的是什么，真正的需求是什么。以前华为都是盯着运营商，其实运营商不是真正的客户，运营商是采购客户，但真正用的用户不是他们。“以客户为中心”是华为的最高战略，因此，只有转型，只有转向最了解客户需求的地方。

恐龙统治过世界，为什么最后消亡了？就是因为恐龙不能够根据环境的变化调整自己。如果华为没有这两个触角，仍然延续原来的成功经验，只依赖运营商，不知道用户的真正需求，那么华为肯定就没有今天的发展。每个行业都需要想一想，行业的价值链在怎么变化？如果不感知价值链进行变化，固步自封企业早晚要死，这就是华为这次转型非常重要的一点。

从华为三次成功转型的时间点和收入曲线对比来看，可以发现：转型是有成本的。因为转型期组织需要磨合、流程需要切换、能力有待提升，会暂时影响业绩。但一旦走过了转型的阵痛期，未来发展的潜力将是巨大的！

华为的第一次变革——从“以技术为中心”到“以客户为中心”的研发变革

华为第一次转型是以集成产品开发IPD流程变革为标志，实现了“以技术为中心”到“以客户为中心”的研发模式转变，并进一步实现从产品到解决方案的转型。早期华为只有交换机一款产品，通过学习行业标杆，开发的产品种类不断增加，但也造成了大量的开发浪费。和很多中国企业一样，华为产品开发可以低水平重复做一件事情，但却不能一次把事情做好。为此，引进了IBM集成产品开发（IPD）概念和流程，以期帮助华为提高研发水平和质量，并缩短产品上市周期。

一、IPD变革

向行业标杆学习产品研发，甚至在模仿的基础上增加一些微创新，是多数中国企业产品开发策略的现实选择。标杆之所以称为标杆，就是因为标杆企业对客户需求和发展趋势把握准确，并获得了市场的认可。但如果只知其然不知其所以然，不真正理解客户需求，不仅研发效率低下，而且永远不可能超越对手。IPD流程正是告诉华为，产品开发要基于客户需求，在保证质量的基础上，缩短TTM（上市时间），把产品一次做好。

第一、需求从哪儿来？怎么能够获得真实的需求？特别是到一个新市场，问题就更大了。这些需求哪些是真的，哪些是假的？就是所谓的“去伪成真，去粗取精”。特别是今天的华为，在强化一线的功能，“一线呼唤炮火”，如果需求没有搞对，那将造成巨大的投资浪费，错失市场机会。不能把任何一个客户讲的东西都认为是真实需求，需要通过投资组合分析等一套方法，将这个需求对客户的价值、对公司的价值以及对形成竞争优势的作用，分析确认清楚，才能做出正确的判断。

第二、 谁来判断和决策需求？公司小的时候主要由领导拍板，公司逐渐长大了以后，需要一个技术团队协助领导决策。后来发现只由技术团队决策有问题，需要结合市场、研发、财经、供应链等关键部门，成立跨团队决策组织。

首先是需求收集分析体系的建立，第二个就是需求的判断决策以及管理团队的建设，这就是华为在进行第一次转型的时候做的事情。

决策完了以后就可以进入开发流程。可是，开发过程中需求变了怎么办？当时华为刚进攻欧洲的第一个桥头堡——英国电信，这是华为非常重要的里程碑。华为的海外拓展战略是“以农村包围城市”，向发达市场进攻以后，英国电信(BT)是第一个，所以英国电信对华为进行了一次非常严格完整的认证。在一次认证过程中，BT要求其技术专家能参与BT产品版本关键阶段的评审中，华为当时不理解，认为研发过程是保密的。其实，IPD流程中有这样的描述：在开发过程中需要战略客户的意见领袖和关键技术专家加入到产品的研发过程中。

为什么？因为大型设备的开发周期比较长，而ICT行业的变化比较快。需求会变，需求变了，难道要死板的进行开发吗？因此，后来在IPD流程里，又增加了MR即市场评审点，这样市场或者战略客户的专家参与到了研发过程中。

IPD从纯研发的流程，变成闭环的真正的以客户为中心。“以客户为中心”不是一句口号，整个工作过程或流程都是以客户为中心，从了解客户需求，到后面客户需求的变更管理和落实，甚至到后面上市都是跟客户需求连在一起的。

转型战略定了之后，流程变了，组织结构也要相应调整，对原有组织的冲击是非常大的。

很多公司在早期都会有一个技术权威部门，像总师办或总工办等，对技术或产品立项进行评审和决策，华为以前也是一个这样组织叫总体办。

当华为只有一个产品交换机的时候，总体办的技术权威具有深厚的技术背景，决策及时准确，能抓到问题的关键点。后来产品越来越多，技术权威们需要不断学习新的知识和技术，虽然凭借着自己的经验和长期积累，虽然仍然可以抓到问题的关键点，但决策速度开始下降。

后来从有线技术发展到无线技术之后，由于技术的跨度很大，决策难度不断加大，决策准确明显下降。从决策延迟，到决策错误，总体办已经成为一个技术瓶颈。最关键的是IPD开发流程是横向贯穿的，一条条产品线把市场、研发、供应链、财经等串起来了，而没有了总体办这个瓶颈组织！

流程变革带来的结果是组织的调整，总体办被撤销了。当时华为的销售额达到260亿左右，总体办理论上掌握着10%研发费用的分配，变革对这个组织和组织里的个人的影响是多麽巨大，这就是开头说个人是变革的受害者的原因。因此，变革其实就是利益的重新分配，战略上要坚定。所以，第一次变革的时候，任正非说要“削足适履”，先以开放的心态虚心学习IBM上百年总结的经验，哪个部门阻碍变革，就把它砍掉。同时，让大家认识到变革的重要，操作中做到“静水潜流”，使绝大多数人，特别是中高层干部拥抱变革。

正好由于IPD带来的组织变革，使个人从研发到市场、从机关到一线，从一个技术官僚变得真的知道了怎么去贴近客户，怎么去分析客户，怎么去发现机会和把握机会，对个人的整个成长变化非常有价值，所以最后我又是最大的受益者。

华为经过这次流程变革以后，产品研发越来越契合客户的需求，出了很多有实效的产品，所以发展很好，业务越做越大。但是做到这个（IPD）就行了吗？当你做到足够大的时候，你就发现客户对你的期望就不一样了。

二、产品解决方案转型

经常可以发现客户会问，华为那么多产品，到那么多市场去销售，请告诉我怎么才能建设一个最适合我的网络，而华为的销售团队不理解，只会吹嘘自己的产品好。举个例子，有人要吃川菜，问华为人，你告诉我怎么炒川菜？华为人说什么？华为人会说我的辣椒特别辣，我的肉特别新鲜，我的油不是地沟油，但是还是没有告诉人家怎么炒川菜，这就是解决方案，当时华为不懂。

香港有个买鞋的公司叫Dr Kong（江博士），你去门店买鞋，她先不是直接推销鞋子，而是先测试平足的情况，因为她号称是治疗平足的。现在的儿童很多都有平足的问题，小孩测完平足情况后，可以选择各式各样的鞋子，男孩基本上全部可以满足；女孩喜欢漂亮，可以在其他地方买漂亮的鞋，而使用它的鞋垫。下次再去买，还可以在电脑上跟踪平足的改进路程。小孩的脚变化很快，不停地买，用户的黏非常强，这是一门很好的生意。

一个卖鞋的可以从客户的痛点出发，给出客户解决方案，而华为搞ICT高技术的企业却不懂。在“以客户为中心”的理念推动下，华为逐渐走过了以技术为中心，做客户需要的产品，再到通过解决方案解决客户的问题的过程。

其实最高的层次是提前帮客户想问题和预防风险。任正非曾经问过中国移动的总经理，华为在中国市场跟爱立信打了30年都没有打过，是什么原因？中国移动老总回答，中国移动发标的时候，华为投标非常卖力，把中国移动上上下下全都围住。而爱立信提前和中国移动一起写标准，一起做业务规划，甚至部分标书都是跟中国移动一起写的，华为怎么竞争？

就是真正的客户价值导向，提前为客户想问题和预防问题。当从产品到解决方案转型以后，除了研发体系要发生深刻变化，行销体系都要发生变化。从关系营销，要逐步要向技术营销、解决方案营销转型，到了后期要进行顾问式营销、价值营销转型。

说起来容易，华为在解决方案转型中，也经历了痛苦过程，直到今天的华为，有些方面还在摸索过程中。

这里关键的问题是什么叫解决方案，大家理解都不一样，迟迟不能统一口径。后来顾问告诉华为，只要是解决了客户问题或痛点的产品/服务就叫解决方案。这其实仍然很混乱，单个产品也可以解决客户的某种问题，难道也叫解决方案？因此，早期华为的解决方案一直是“挂羊头卖狗肉”。

随着对客户问题的理解逐步深入，IBM告诉华为需要用30%的产品满足客户百分之百的需求，为了便于管理，将解决方案进行分解。以某个产品为主的产品与解决方案，统一归属该产品线，因此，华为的产品线开始叫产品与解决方案部；而跨产品线的解决方案，特别是网络级的解决方案，则成立了专门的解决方案体系。因此，解决方案应该定义为，通过多个产品和服务集成，解决客户系统级问题的方案，才叫解决方案。

即使如此，在实际工作中仍然遇到很多问题。2008年冲击欧洲的最后一个壁垒德国电信时，德国电信的标书中涉及整网设备和多个设备厂商的集成和互联互通。中标的前提是要承诺做集成，否则自动出局。而当时做集成是不被肯定的，而且还有一个奇葩的规定，解决方案开发部不能开发一行代码。这叫什么解决方案？因此，后来的逐步成功，完全是被客户逼上梁山的。

类似解决方案这样的平台体系不断建立以后，华为的整个管理体系区别于其他的西方大公司的。最近有一本《以客户为中心》的书面世，也说明了华为的运作体系是由高灵敏度的一线组织，加上后台大平台的支撑，在实现了基础技术、产品与解决方案、供应链、财经等共享的基础上，做到前后方的高效协同运作。其实连锁经营模式也很类似，连锁店面在一线服务好客户，而强大的后台保证了产品质量、味道的一致和供应链的高效运作，比如肯德基就是这样。

产品和解决方案转型是个基础，后来华为又进行了供应链的流程变革ISC和财经系统的管理变革IFS等等，是公司平台能够快速响应一线的需求，这就是第一次转型而且还在不断完善和改进中，这对整个前后协同机制打下了非常好的基础。

在这次转型中，除了转型战略要制定清晰，流程和组织要跟随战略而变，人的因素也非常重要。如果找不到合适的人，或者是没有合适的人去培养，转型也会失败。有的企业，甚至经营了十多年的企业，连个产品经理的概念都没有建立，只有硬件经理和软件经理，没有一个人对产品的生命周期真正负责任。产品卖得好不好，研发是不是满足客户需求，成本与质量一直到最后的服务，没有一个负责人。

很多好的企业，CEO就是产品经理。乔布斯就是产品经理，马化腾也是产品经理，产品从设计到上市分布都是他在台上讲。所以说如果做集成产品开发流程变革，没有产品经理这样的人，集成产品开发绝对要失败。

而产品向解决方案转型，如果没有解决方案专家，不了解客户的痛点，也不知道怎么把客户痛点变成方案给客户，解决方案怎么进行转型？所以，转型要成功，战略要支撑，流程要支撑，组织要调整，还要识别关键的转型的人才。要提前进行储备，或者招聘，或者培养，才能支撑转型落地，这就是第一部分转型要论述的关键点。

很多企业想知道华为在转型里遇到最大的问题是什么，有什么需要企业关注和克服的？华为第一次转型特别难，因为万事开头难。第一次转型的时候，变革文化还没有形成，没有变革管理和风险防范的经验，所以任正非才说要“削足适履”。后来华为人习惯了，三年一小变，五年一大变。只要把转型的战略意图和驱动力说清楚，配合一定的变革管理组织，就比较容易推行。

浙江一家企业的高管曾经反映，企业变革好像只有老板着急，底下的高管都不着急。变革一个是文化要塑造，转型战略和驱动力要在高管层达成共识，老板和高管要从思维到行为上带动大家；第二变革的组织要非常强，变革要是一把手工程。变革不能自找临时工和完全依赖顾问，第一级是核心领导团队，如公司级的变革指导委员会；第二级是常设的变革管理和IT部门，很多变革的方法论是需要积累的和传承的，变革还需要IT来支撑；第三级就是由业务部门负责的不同变革项目组。组织的保证，也是管理变革成败的关键之一。

华为第二次变革：从国内市场到全球化

华为的第二次转型是在困难中的被动转型，当时国内市场出现瓶颈，是被逼无奈的，但国际化除了是去发现新的奶酪，全球化使华为实现了管理的二次质变，这里还是有很多管理精髓值得我们学习的。

华为还在生存期的时候，任正非就说，通信设备行业全球三足鼎立，华为必是一家。当时大家根本不相信，其实这个理念是贯穿始终的，只不过不同的时期有不同的做法，这个理念很重要。在这次向全球化转型的过程中有很多东西可以分享，这里只重点介绍：华为一线铁三角和前后高效协同的管理机制。

企业初到一个新市场主要就是发现机会，当对那个市场比较熟的时候，就要选择和识别机会，最主要是把握机会。今天分享的主题就是怎么建立一套一线对市场需求高度敏感，而前后方响应及时、又协调顺畅的体系，就是如何高效地把握机会。

1.为什么要建立铁三角和前后协同体系？

除了大家都听到的“一线呼唤炮火”这一句话，其实任正非讲过三句话，一线呼唤炮火；后面要有炮火，不要都是哑炮；还有你的炮弹是不是适合当地的需求，还有一线不是随便呼唤炮火的，是有成本的。

早期与客户交流的都是客户经理，客户经理人际理解方面优势很强，但对技术不太熟或不太敏感。客户有什么问题或需求都需研发人员到现场去讲解。过一段时间，客户询问需求是否落实了，客户经理并不理解需求是否落实或满足，再次寻求研发支持，不断更换专家，重新重复沟通，大大降低了了客户满意度。这样一个需求沟通三次，针对三个不同的人讲同样的话，最后解决到什么程度客户经理也不清楚，客户更是茫然。

还有一种情况是设备出了问题，客户无法解决问题，但客户经理承诺了快速服务响应时间。又是一个电话，求助服务体系。服务人员带着设备飞过去，但实际可能只是对说明书理解和错误操作，根本没有必要去。在早期竞争对手少，，利润比较高时，还可以支撑这种做法。业务逐渐大了以后，运作成本极高，所以就说这个方式不对，能不能80%以上的问题在一线就闭环了，既提高客户满意度，又减少运营成本？特别是在海外市场，这种需求更加迫切？

更主要的一点，在发现市场机会方面，客户经理跟市场和客户的交流是最密切的，有时候客户说一个需求，但客户经理对技术不敏感，经常会无意识地遗漏。产品经理只管把产品方案做好，他也接触不到客户，所以就会错失很多机会。

2.建立铁三角的优势

华为当时在北非建立铁三角，就发现有这个三角以后他们之间可以互相协作，解决了很多问题。与大客户进行拓展的时候，特别是大合同的决策，客户不是一个人，一定包括客户领导、采购部门、使用部门、维护部门、工程部门等等不同的决策成员和部门组成，而这些部门的人想要了解的东西，或者需求或者痛点是不一样的。铁三角团队就能更好的匹配和解决客户不同部门的决策者的需求。

铁三角的优势之一是，客户经理可以去见客户，在客户经理的统一管理下，技术经理也可以去见客户，服务经理也可以去见客户。假如客户经理有什么重要的事情不在，技术经理和服务经理也可以持续与客户沟通交流；而如果产品经理发生了职位调动，客户经理或服务经理照样掌握客户的需求，保障了产品经理工作的顺利交接和需求管理的一致。一些企业经常发生，客户经理一旦被竞争对手挖走了之后，会带走一大批客户，因为只有客户经理可客户交流，客户是客户经理自己的，不是企业的。很多公司过一段时间，就对各大区或区域分公司负责人进行轮换，也是希望让客户认识到客户是公司的客户，不是这个人的客户，这样就可以比较好地管理客户关系。

3.建立铁三角不但要有型还要神！

即使建了铁三角以后，华为一开始还是出现一些问题，铁三角就各负责一部分，各忙各的，大家应该知道北非的故事，虽然有这个形了，但是神还没有，大家各负责自己的一亩三分田，产品经理就管产品推广、做方案和报价。最后发现要让三个角色互相学习和融合，做到一专多能，整个考评机制也发生了变化，实现面向目标的考核互锁。

客户经理不再是销售一单就拿一单提成的客户经理，而是那个地方的CEO。CEO和客户经理最大区别是什么？他不仅要实现近期目标，还要管那个地方的经营、竞争和长期发展，真正成为一个公司在本地的代表，而不只是一个大客户经理。

产品经理除了写标书，还要进行标前的引导，要对实现当期产品销售目标负责，还要对未来的中长期需求负责。

服务经理更是这样，服务经理原来是后端兜底的，产品不行服务凑是经常出现的事情，很多过度承诺都需要服务来完成，很多员工不太愿意做服务。现在的服务经理要对客户满意度负责，最后的验收报告关系到回款。而且往前端走，服务也要产生销售。在解决方案转型和销售中，起到越来越重要的作用。除了传统的技术支持外，在网络规划、咨询、专业服务、集成等方面，发挥了更重要的作用。

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4.建好一线后怎么能让前后协同好？

华为公司一开始协同也做得不好，为了支持好市场一线的大项目，常常由公司副总裁任项目赞助人（Sponsor），做后台的资源协调等支持工作。但是随着市场越来越大了，这个项目越来越多，各胡志明小道犹如万箭穿心，严重的冲击了公司原有的管理体系，所以出现了类似矩阵式的项目组织形势，很多企业的决策机制也都发生了调整和优化。

除了矩阵式管理以外，针对大客户，铁三角的组织是独享的，因为大客户不希望其公司战略，产品信息、业务发展信息、供应链信息等让竞争对手获取，因此希望供应商有独立的组织为其服务。为了服务好战略大客户，华为还在总部建立了专门的大客户解决方案镜像团队，在营销、产品客户版本开发、解决方案验证、供应链等方面，对一线铁三角进行高效的对口支持。

任正非在讲话里多次提到所谓的重装旅，就是机动部队，华为主要设在片区。有的企业也有类似的组织，因为在拓展初期，有的国家或者有的省，根本就没有常驻人员，但是也许有机会，就需要机动部队去拓展，拓展好了再常设部队。或者是某个地方客户特别难啃，需要专家去支撑，而专家又比较少，所以就在片区建立这么一个重装旅，以便协调资源和保证资源共享。

经过多年的积累，华为形成了从一线到片区再到机关的三级营销体系。一线以“铁三角”的形式，做到一专多能，具备敏锐的市场拓展能力，而越到上面就越来越专业化，就像军队一样，导弹军打得又准又远，不同军种有不同的要求。

为了既突出一线灵活机动的特点，又发挥大平台支撑的效率和资源共享，华为有一套比较有效的授权管理机制。

第一个就是价格授权机制。大家知道在一线最主要的短期授权就是价格授权，到底可以打多少折卖给客户。当时华为在拓展德国电信的时候，为进入核心网，赠送设备或象征的收费，就需要通过两级授权。类似这样的，不同企业有不同的授权，但是这个授权一定要落到实处。

第二个关于需求承诺的问题，这属于中长期的。一线需求管理团队需要仔细验证需求的真实和分析需求对市场拓展的影响。特别是对于重大需求，一线需求决策团队需要讨论决策，并书面向机关申请。机关的需求管理和规划团队需要在全球范围内，从技术、开发成本、市场ROI等多方面进行分析，并限期反馈一线；存在争议可以向更高决策团队IRB反馈。开发承诺总体由机关总部做出，但是一线有提议和申诉权，对需求对市场拓展的影响要有明确的分析和承诺。就像价格授权的三级体系，需求管理也有三级体系，价格是指当期的炮火，需求就是中期和未来的炮火。

华为对铁三角的管理，基本都是由客户线比较强的领导来管理，代表处代表多数都是来自客户线。在代表处设置对应的客户线、产品行销线、服务与交付三个功能部门，根据项目情况，组建不同的项目“铁三角”。华为很早在一线就取消了销售人员的提成制，而是采用了基于A\B\C\D考核，配合项目奖的方式。既鼓励个人英雄主义，又强调集体主义的方式，使华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的传统，能够不但发扬光大。

这种考核方式，大多数公司可以参考。对于中小公司，由于运作比较灵活，几个人一讨论就可以把铁三角项目成员的考核和奖金定下来。华为现在为了更好地落实“少将连长”的变革，赋予项目“铁三角”负责人更多的权利，让项目经理可以直接对项目成员进行考核和决定奖金。这就需要很好的项目虚拟结算方式和强大的IT支撑，黄卫伟老师介绍华为财经已经在管理一万三千多个财务报表。通过IT系统，未来能够很好的统计出员工在项目中的角色是什么，工作比例是多少，当一个人参加多个项目，就能很好地衡量。因此，一个变革除了有好的思路，还要有好的流程、组织、机制，以及IT来支撑，特别是公司发展越来越大之后。

这次转型最需要什么样的人才是什么？首先是机关的中高层领导。不但是思路，关键是你的行为模式，是不是真的都以客户为中心，是不是急一线之所急，而是是不是真的体现在了考评机制里。还就是为什么华为一直在强调领导干部都要去一线，不到一线的很难给提拔？因为你不知道一线的痛苦，怎么支持好一线的工作。前一段时间任正非批评了华为的财经体系，就是因为不是以客户为中心和服务一线为主，而是是监控为主，这里不是说不需要机关实施管理，而是要平衡。华为近期为什么2000个研发人员奔赴一线？就是发现研发的一线意思开始出问题了，公司对一线的响应越来越迟钝，所以中层高层管理者和关键部门的转变是非常重要的。

5.学员提问

1)在华为这个三角哪个是主导？

原则上由客户经理做主导。华为内部一句话就是对外无小事，基本是由客户经理做主导。原来的市场总裁、代表处代表基本上都是从客户线上来的，但一线铁三角通过一专多能的培养后，角色是可以转换的。原来欧洲地区部的总裁就是从技术线上来的。技术的人比客户经理技术强多了，若再有很好的人际理解力，转型成客户经理以后水平是比较高的。既能跟客户建立很好的关系，又能说很多技术解决方案的问题，客户特别欢迎。

2)这三个铁三角部门是一个部门还是几个部门？

在代表处主要对应三个功能部门，人员全部落地代表处管理，行政关系是在一线代表处。但业务线和能力体系（任职资格体系）则分属不同业务线，，华为的组织是矩阵式管理的。

跟很多企业交流，都说觉得铁三角挺好的，但是企业不大人手不够，很难实施。华为最早也是这样，一般来讲针对大客户或者说战略客户，铁三角是专职的，一般客户可以建一个共享的铁三角组织，这样就解决初期人力的问题。

华为第三次商业模式转型的变革管理

华为通过感知价值链的变化，，进入三个领域——运营商业务、企业网业务和终端业务，从B2B到B2C、B2b的商业模式转型。这三个领域的商业模式是完全不同的，比如企业网的客户有大有小，小到以万为单位的合同，而华为在运营商集采之后，经常出现过亿的合同。因此，从运营商延续下来的客户管理、合同管理等多项制度，面对企业市场众多的中小客户和合同，五花八门的需求，原来的管理体系已经明显不适应。机会怎么管理？合同怎么去管？如果还按照原来的管理模式，管理成本非常高，所以当时严重困惑了企业网BG。

到了终端市场更是这样，企业网的客户群以十万为单位，而终端则是以千万和亿为单位，这样的客户管理对华为来讲，是非常不适应的。以网站为例，原来华为网站就是单向推送模式，就是一个展示的窗口。客户在网站上干了什么，客户有什么需求很难反馈上来。

所以在这时候就启动了LTC流程，再往前就是MTL流程。这两个流程的引进是第三次转型变革的标志，为企业BG和消费者BG，提供了面对上万、上千万数量级的客户，如何从市场的营销活动发现销售线索，这个线索还不是真正的销售机会，它们的颗粒度也还不一样。通过对这些线索进行孵化、培育和分析判断，变成一个一个真正的销售项目。根据不同的客户和项目的颗粒度，采用不同的合同管理模式，让销售机会真正变成现金cash。

MTL流程和管理方法，还解决了长期困扰中国企业如何定义营销和行销/销售，如何清晰评估营销绩效的难题，并拥抱数字营销时代的到来。

针对中小客户，合同管理和回款是很大的问题，企业信用和商务情况经常都有问题，所以企业网BG把不同的客户进行分层管理。中小客户全部通过渠道销售，采用标准合同，避免了管理的复杂和回款问题。而对大客户采用准直销，目的是了解客户需求，最后仍由大的代理商签单，合同则根据客户需求可以进行一定的定制化，确定合同框架后，每次只针对SOW和BOQ进行谈判，大大提高了管理效率。有些企业则不善于总结经验教训，合同种类众多，有的多达83种。越是小公司越提出各种千奇百怪的要求。因此，把客户进行分类，采用不同的销售方式，简化客户的合同管理，需要企业不断总结提高。

除了在管理机制上有一个大的变革以外，与流程LTC和MTL配套的IT系统和非常重要。怎么通过用数字营销以及大数据，把这些客户的各种行为进行统计分析，把真实的采购需求拿到手，然后客户经理去把这个项目拿下。需要组织、能力和技术的支撑和管理模式的变化。

对于针对行业很多定制化的需求，在规模化和定制化之间怎么进行取舍？华为也是通过反思以后发现，除了自身对这个行业的业务理解能力要提高以外，关键要进行渠道合作和坚持“被集成”战略。

华为过去在运营商行业做大，最重要的一个特点就是狼十足，按任正非的说法，华为习惯当黑寡妇，以前跟华为在合作方面的名声不好。但是在运营商直销体系下，这个方式很多情况下是无奈的选择。但在新的商业模式下必须被集成，必须保证行业价值链的健康成长，这也是华为从追赶者到领先者，必须补上的一课。如何带领这些行业里的合作伙伴一起做大做强这个行业。

随着商业模式的变化，面向的客户也发生了变化，客户需求也发生了变化，包括IPD产品开发流程也进行了适用变化。原来运营商的设备可以在机房运行10年，甚至20年不变。而现在的内容服务商，具体什么APP能发展起来，服务商也不知道。因此，他希望服务器的计算能力和存储能力要灵活配置，设备的更新更快。因此，华为的开发要更敏捷，现在IPD集成产品开发流程中增加了很多敏捷开发的概念。企业选择IPD流程变革时，一定要根据各个行业的情况灵活掌握，一个是客户在整个开发过程的参与，一个就是根据不同的情况进行敏捷开发。比如说一些工业行业，像监控行业，变化不是很大，用IPD这套体系没有问题。但是很多软件行业，IPD流程就太重了，需要引入敏捷开发概念。所以不同企业在引用时要调整，连华为自己都在调整。

还有个非常重要的地方，就是关于机会点的管理。整个电子商务平台，华为终端公司做的最好，它有一个华为商城，自己有一套电子订单系统。而企业网BG，也对网站和电子商务平台进行了大幅改进。IT平台实现了双向功能，更能感知客户行为和反馈客户需求，并按不同场景整合了不同解决方案设计、报价等产品包，使很多企业可以结合自己的需要，按场景设计解决方案，选定设备型号，并直接在网上下单采购，大大节约了交易成本。因为是电子商务平台，一手交钱一手交货，没有赊帐，这就解决了很多中小企业的回款问题。配合其他机会点管理方式，企业BG的运作已经越来越成熟。

战略和商业模式的变化，需要组织体系、支撑流程和组织能力一起改变。运营商BG更加关注大客户战略和卓越运营，为运营商提供从咨询到运维的端管云E2E解决方案；企业BG在渠道战略和行业解决方案重点投入，并引进行业专家；而消费者BG在工业设计、（以客户为中的开发流程（UCD）、O2O销售模式方面，在组织和人才引进与培养上，进行了大刀阔斧的变革。

华为花了20多亿，不停地进行管理变革，咨询范围包括人力资源、供应链、财经、研发，以及现在的市场。当然每个企业不需要花那么多钱，但是你要转型，还是要借助外力。

从华为的三次转型可以看出，每次转型都是很难的，一个企业只要转型对一次，那就很了不起了。华为转型了三次付出了很大的代价，但也成为拉开与国内竞争对手差距的重要原因，并为今天成为了行业领导者奠定了坚实的基础。