日前，国务院国资委组织开展国有重点企业管理标杆创建行动，公布了管理标杆企业、标杆项目和标杆模式（以下简称“三个标杆”）名单，促进国有企业不断强化管理体系和管理能力建设, 推动与世界一流对标、加快向世界一流迈进。管理标杆创建行动历经企业申报、专家评审、征求意见等环节，最终确定的“三个标杆”包含200家标杆企业、100个标杆项目和10个标杆模式。

据国资委企业改革局有关负责人介绍，遴选出的“三个标杆”主要具备三个特点：一是代表强。“三个标杆”不仅体现企业集团的最高管理水平，而且在同行业、本领域都具有较强影响力，管理能力突出、社会认可度高。二是覆盖面广。入选企业或项目共涵盖了93家企业和37个地方国资委。三是涉及领域多。绝大多数为集团二级及以下的实体企业，既充分体现了国有重点企业的管理实践，也包含了一批充分运用现代前沿管理理论和手段的新业态、新模式，汇聚了对标世界一流管理提升行动八个管理领域的典型经验，具有较高的推广价值。

据统计，在国资委公开的10个“标杆模式”中，有3个模式提到数智赋能。这3个模式分别为：中国华能集团的“五步三化”精智管理模式，强调精益管理与智能管理；国家电网的集团化、专业化、标准化、数字化管理模式，强调数字决策模型；中国东方航空集团的“盘、规、治、用”数据治理模式，强调数据作为资产为企业赋能。此外，在国资委公开的100个“标杆项目”中，涉及28个数字化、智能化升级项目，涉及业务转型与管理升级。

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十大标杆模式

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01

中国宝武钢铁集团

企业整合融合管理模式

随着钢铁行业供给侧结构改革继续深入推进，中国钢铁工业的竞争力、抗风险能力明显提升，中国钢铁业兼并重组步伐加快。中国宝武的前身上海宝钢集团公司早在28年前就已经开始谋划行业企业的兼并重组。经过1992年和1995年两次意向握手，1998年11月份，宝钢重组上钢集团、梅山钢铁，成为国家授权的投资机构和国家控股公司试点企业。在此之后的时间里，宝钢（后为中国宝武）始终引领中国钢铁行业重组的步伐。

近年来，钢铁企业高度重视对标世界一流管理提升行动，将其作为提升管理现代化水平、实现管理提质增效、推动“十四五”规划落地的关键抓手。行动实施以来，宝钢股份在坚持和韩国浦项、日本制铁等世界一流钢铁企业对标的基础上，主动走出去与沙钢集团、方大特钢、华菱钢铁、三钢集团以及万华化学等国内优秀企业开展对标交流，通过有针对的学习，聚焦效率、活力、市场，转变观念、快速行动、扬长补短。运营质量显著增强，资金、资产、劳动效率明显提升，钢铁主业人均钢产量近三年累计提升32.8%。“两金”周转效率、吨钢折旧率进一步优化，高炉利用系数、铁钢比等关键指标率创历史最优。管理能力明显夯实，坚持与深化“1+5”战略，创新深化多制造基地管理模式，成本变革、技术领先、服务先行、智慧制造、城市钢厂五大能力持续提升。

02

华润（集团）

世界一流战略导向管理模式

华润集团加大创建世界一流企业工作力度，集团层面进一步优化集团管控模式、总部职能、管控界面、业务管理架构等。

一是推动创建世界一流企业。集团层面，从战略、组织、运营、财务管理、科技创新、风险管控、人力资源、信息化八个领域开展对标提升，打造有利于价值创造的整体生态系统。利润中心层面，确定华润置地、华润啤酒、华润电力、华润水泥、华润燃气、华润三九六家试点单位在各自领域创建世界一流企业；其他企业在现有卓越运营体系基础上开展对标提升，逐步向世界一流企业看齐。集团管理领域及所属子企业共8项对标范例上报国资委，其中：6S管控体系和5C财务管理分别被评为标杆模式和标杆项目，燃气、电力、三九三家被评为标杆企业。

二是进一步优化组织管控模式。集团明确了“战略引领、客户导向、权责对等、协同高效、风险可控、动态优化”的组织设计原则，形成了组织管控优化方案，并逐步推动落实。

三是持续优化6S战略管理体系。集团不断完善6S战略管理体系，加强集团各职能部室、创新委员会和其他专项组织在6S管理中的分工合作，充分发挥其功能和作用。对“科技类”企业进行差异化管理，探索实施OKR考核方法和考核机制。

03

中国华能集团

“五步三化”精智管理模式

华能集团江西分公司以提质增效为中心，划定生产、营销、原料、采购、财务、基建和企业治理等若干子体系，在制度化、表单化、信息化的基础上，通过积累全价值链活动中的连续过程数据，找到各环节和各要素的依存关系，以数学方式概括表达、呈现与实际运行近似的结果，从而搭建出各个环节的管理模型，再集合成系统的管理模型，建立了“一日经营核算系统”和“分公司利润中心平台”。

主要亮点包括：一是“五步三化”精智管理模式，充分利用数字化新理念、新技术，是集团公司数字化转型的有益实践探索。二是利润中心平台与一日经营核算平台，定位于精智管理在企业经营、绩效管理领域的系统实现，助力区域分公司更好地发挥资源配置作用，助力电厂管理业务的高效协同整合，具有典型的示范借鉴意义。三是智慧电厂建设将在数据感知力、数据实时、数据标准化、数据标签化、场景多样化等方面提供新的数据驱动力，能够大大提升一日经营核算平台和分公司利润中心平台的敏捷和实效；两个经营平台对促进企业提质增效、数字化转型的功能反哺，将进一步深化智慧电厂的示范效用，总体来讲是对智慧电厂的有力支撑和功能扩充。四是智慧电厂建设、利润中心平台与一日经营核算平台顺应集团公司数字化转型升级方向。

04

国家电网

集团化、专业化、标准化、数字化管理模式

2007年，国家电网公司明确提出“四化”工作要求，全面提升人、财、物核心资源的集约化管理水平，推动公司又好又快发展。十年创新管理，国家电网公司不仅向发展要数量，更向发展要质量。全面开展以集团化运作为核心的“四化”建设，推进劳动定员定岗、建立财务集约化体系、实施集中规模招标，强化“公转”、减少“自转”，不断加强关键环节管控，推动建立科学高效的现代企业管理体系，公司管理初步实现了由松散粗放到集约高效的重大转变。

05

中国核工业集团

“六大控制七个零”高质量精细化工程项目管理模式

近年来，中核集团结合核工业特点，坚持的领导、坚持系统观念、坚持对标一流，持续打造高质量精细化工程项目管理模式，力促重大工程高质量建设，为中核集团新时代“三位一体”奋斗目标实现提供重要支撑。该模式以“六大控制七个零”工程管理理念为驱动，建立三维立体管理架构，建设四支人才保障队伍，其中“工程项目管理青年大比武”活动旨在培养工程管理后备军，“工程项目管理高级研修班”旨在培养工程管理领军人才。

当前，中核集团正处于“两弹一艇”以来最为重要的战略机遇期，也是实现集团公司新时代发展战略目标的关键机遇期。完成国家战略任务、实现集团发展目标，必须落实在实际行动上。经营管理部作为集团总部的重要职能部门，坚决贯彻落实和集团组决策部署，全方位抓好集团战略目标的承接细化与落地执行。经营管理部基于核工业特色，创新凝练提出“六大控制七个零”工程管理理念，开展“诊断式督导”，组织举办工程项目管理研修班，开展大比武、大课堂，持续打造高层次专业化工程项目管理队伍，以坚强人才保障促集团战略落地。

06

山东省

潍柴控股集团特色WOS管理模式

潍柴集团在解决发展中面临的产业链双向延伸、各子公司地域文化差异大、质量改进难度大等问题过程中，逐步探索建立了独具特色的潍柴WOS质量管理模式(Weichai Operation System)。该模式立足企业运营全过程大质量的概念，强调客户满意为宗旨，在十项运营原则指导下，将战略、指标、价值链、制度流程、绩效评价与改进融为一体，形成了一套以质量管理为统领，销售、研发、制造和管理质量相互统一衔接的质量管理体系，能够快速响应和满足客户大批量个化需求。

此外，潍柴集团基于企业大数据平台，建立了贯穿全生命周期，数字化、可视化、持续优化地满足客户需求的大规模定制智慧工厂，形成了逐步完善的WOS智能制造标准，并在产业上下游进行管理延伸，潍柴在关键供应商建有符合潍柴WOS制造标准要求的107条潍柴专用生产线，实现了产业链源头质量的有效控制。

07

中国中车集团

中国高铁装备自主创新管理模式

中国中车始终把自主创新作为锻造大国重器的不竭动力，把科技自立自强作为企业发展的战略支撑，争当我国轨道交通装备行业原创技术策源地和现代产业链链长，矢志在服务交通强国、碳达峰碳中和等国家战略中领先领跑。

抓好关键核心技术攻关。中国中车为着力解决我国轨道交通领域基础、前瞻、关键技术存在的“短板”和“卡脖子”问题，联合国内优势企业、高校、研究机构，组成产学研用联合项目团队，有序推进“72181”等重大专项，确保我国轨道交通装备产业链供应链自主可控。目前重大专项进展顺利，预计到2023年，我国轨道交通装备行业能够完全实现自立自强。

抓好科技创新体系建设。作为“十三五”国家科技体制改革试点单位，中国中车立足产业链供应链安全稳定大局，有效理顺各研发机构管理关系和职能定位，形成总部—国家创新中心、中车研究院、信息公司—国家级研发机构—协同创新团队—子公司五级架构的科技创新体系。目前已建成2个国家创新中心、12个国家级研发机构、23家国家认定技术中心、18家海外研发中心，组建7个中车协同创新团队，涵盖重大产品、关键系统、部件、关键材料创新产业链。

抓好重大产品研发。中国中车围绕“碳达峰”“碳中和”，持续加大科研投入强度，主动适应高速化、重载化、服务化、智能化、绿色化、轻量化发展趋势，统筹谋划重大技术和产品布局。2020年，中车研发投入占比达到6.1%；时速600公里高速磁浮试验样车成功试跑，时速400公里跨国互联互通高速动车组成功下线，京雄智能高速动车组上线运营，时速350公里货运动车组成功下线，30吨轴重货运电力机车等完成样车研制，“复兴号”高原双动力集中动车组研制提速。

中国中车集团在公司第一次代会和“十四五”战略中明确提出了建设“世界一流中车”的“两步走”战略安排：第一步，到2025年建成以“一核两商”（以轨道交通装备为核心，具有全球竞争力的世界一流高端装备制造商和系统解决方案提供商）为标志的世界一流中车；第二步，到2035年建成以“受人尊敬”为标志的世界一流中车。创建世界一流企业已成为全体中车员工的共同奋斗目标。

08

国家开发投资集团

“5M”管控模式

“5M”管理模式是国投集团经过多年管理实践，摸索出的一套适应国有资本投资公司特点的管控模式。“5M”是指“以价值创造为核心，以协同管理共创价值，以全面风险管理保护价值，以投资管理发现价值，以投后管理提升价值，以退出管理实现价值”的涵盖股权全生命周期的价值管理体系。

“5M”管理模式以“集团化、专业化、差异化、市场化”为原则，以“总部、子公司、投资企业”三级管理架构为载体，以“要素管理、分类授权、流程把控”为依托，具有较强的示范作用，可为多元化产业集团的投资及管控提供借鉴。

09

中国东方航空集团

“盘、规、治、用”数据治理模式

东航以数据为关键，用算法驱动企业运营，打通领域流通壁垒，实现了“数字化1.0”阶段，为高质量发展提供了有力支撑，加速迈向智慧航企。2017年，东航设立数据管理中心，构建数据管理组织体系、数据管理制度及流程，利用“盘、规、治、用”的流程机制强化数据管理，深化数据域治理，开展营销五域、IT域、财务域七个域数据治理工作，实现全数据域覆盖；同年，东航启用数据实验室，打造“公民数据科学家”，向业务部门输出技术支持、数据支持，开发了11门数据能力提升课程，累计培训各业务领域数据分析人员900余人次。

10

中国联合网络通信集团

转型改革一体化管理模式

近几年，中国联通在推进IT支撑集中化、统一化方面做了大量卓有成效的工作，为提升企业管理奠定了坚实的基础。此次改革，中国联通成立集团总部、省、市三级纵向独立运作的信息化事业部，以IT系统的改革作为切入点，推进全中国联通经营理念和管理体制的创新。

2010年，中国联通确立了“3G领先和一体化创新”战略。对于重组后两套网络、两套IT支撑系统的中国联通而言，要实施企业战略必须统一IT系统，这是对中国联通的一大挑战，同时也为联通实施IT统一化、集中化带来机遇。

中国联通以3G领域为突破口，秉承统一和集中的理念进行IT系统的建设与改革，建成了3G电子化销售服务管理系统(ESS)，实现了全国一个平台受理、一个规则统一管理。取得初步成功后，中国联通积极探索，构建适应电子商务模式的信息共享和业务协同的支撑系统，从而实现基于互联网的全业务、全渠道、全客户的销售服务与资源的统一管理。

中国联通还建设统一集成的管理信息平台，推广大ERP业务管理模式，随着IT系统的推动，中国联通完成了财务、人力、采购、销售等管理的基本规范工作，每个领域的流程基本畅通、理顺，企业开始按统一流程运营。同时，中国联通依托大ERP为核心的集中IT系统推动实施的全成本管理与“一本账一套表”，畅通了从上到下的有效配置资源以及从下到上信息透明收集的两条线，为企业管理者的准确决策提供信息保障，也为运营管理的专业化、扁平化提供了保障，推动中国联通“一体化运营”战略的稳步前进。

完整名单如下：