关于印刷业商业模式创新的思考

我国印刷业经过近30年的快速发展，在奠定了一定经济发展基础以后，关注商业模式，转变经济增长方式，向效益型、集约型方向发展被提上了议事日程。过去30年，我国印刷业获取价值的核心是“低成本优势、”，而伴随着劳动力成本、土地成本、原材料成本的上升以及人民币汇率升值，我国印刷业的低成本优势已日益锐减，发生在前两年的国际金融危机更是启示我们，当前印刷业必须转型升级。而转型升级的主要方式就是商业模式创新，商业模式成为了国内印刷企业下一步竞争的主要层面。

印刷业商业模式之变

商业模式已经成为近几年挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。有一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。商业模式就是企业通过什么途径或方式来赚钱。简言之，饮料企业通过卖饮料来赚钱；快递企业通过送快递来赚钱；网络企业通过点击率来赚钱；通信企业通过收话费来赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。按照这一商业逻辑推断，印刷企业当然是通过印刷机器的运转来赚钱的。

然而现实告诉我们，近几年大多数印刷业的毛利润率还不足5%，产生这一现象的原因，一方面是因为大多数印刷企业开工不足，特别是书刊印刷企业，一般淡旺季明显，生产旺季主要集中在教材印刷期间的春秋两季，其余时间几乎无事可做，生产旺季的收入不足以分摊淡季的固定成本。另一方面是现在的印刷工价与10年前相比有明显的下降，与此同时，印刷所需的各种原辅材料、劳动力成本等与10年前相比都在成倍增长，利润空间被挤压得微乎其微。在这种情况下，有的企业甚至认为越做越亏，做得多亏得多，停机等于减亏。通过这一现象，从本质上看，印刷业目前面临的选择不是放不放弃印刷的问题，而是如何创新商业模式的问题。

自上世纪90年代商业模式开始被广泛使用和传播以来，我们再来反思印刷业的商业模式，它也总是在不断创新、变化的。新中国成立之初，印刷业以服务于出版部门而存在，在计划经济体制下，以完成上级部门下达的计划指令为目的，讲究的是社会效益，经济效益尚无从谈起；改革开放后，印刷业开始自主经营，自收自支，业务范围扩大到市场领域，不但经营出版业务，还要经营社会业务；中国入世后，出版传媒领域逐步放开，印刷业完全市场化，参与到市场中去竞争，受市场考验。在这一历史过程中，印刷业同样经历了不同的商业模式。前30年，我们不得不承认，印刷业赚钱的核心优势是“低成本优势”，而在自然资源日益紧缺，劳动力价值日益受到尊重，原材料成本不断上升的今天，印刷业已不再具有低成本优势。为此，时代不同了，企业获取利润的方式也应跟着发生变化。

可以说，没有不赚钱的行业，只有不赚钱的模式。管理学大师德鲁克曾经指出：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”转型时期，印刷业如何获得重生？恐怕还在于创新商业模式。曾记得，纽约时报公司董事长亚瑟·苏兹伯格(Arthur Sulzberger)在一次国际新闻峰会(InternationalNewsroom Summit)上表示：“我们将在未来的某个时间停止印刷《纽约时报》，日期待定。”纽约时报公司对纸版报纸的主动放手，不是提前给自己贴出的“讣告”，而恰恰是为“重生”而做的努力。

印刷业商业模式变革的尝试

虽然“改变”已成为公认的方向，但“怎样变”还在探索中。近些年，印刷业出现了不少有特色的商业模式，在新的历史时期，一些传统的印刷业也在积极探索适合本企业特点的商业模式。最有特色的当数雅昌和虎彩的商业模式了。雅昌的独创商业模式是“印刷＋IT技术＋文化艺术”，通过建设《中国艺术品数据库》核心平台和雅昌艺术网，研发出新的产品，向客户提供高端艺术印刷服务、互联网资讯、艺术品市场信息、电子商务和广告服务、艺术家综合服务，同时提供高仿真艺术品复制产品，满足艺术界人士的需求。

虎彩的商业模式则是以印刷为核心，其业务链朝印刷上游（镭射激光材料）和印刷下游（文具产品）发展，包括了印刷、啤酒包装和文化用品连锁店3个领域。该公司在2008年进行战略转型，从做文具的制造业模式发展到连锁商业模式。其文化用品连锁经营目标是，2014年跨三大产业带，建连锁店3000家。

总结雅昌和虎彩的商业模式创新的成功经验，不难发现他们的共同点，这些经验无不是商业模式研究专家一直在强调的经营方式。

第一，他们不把自己局限于印刷行业，而是把本公司的业务延伸到了印刷前后端的产业中去，在主业保持平稳的同时开辟新的商业价值。雅昌企业（集团）有限公司董事长万捷在谈及印刷企业创新商业模式的效应时说：“越来越不像印刷公司的公司，才是最优秀的印刷公司”。他还举例说，世界上最大的印刷公司已经不像印刷公司，例如日本凸版印刷株式会社称自己为信息交流产业内的企业，而不称自己为印刷公司。这些国际大型公司的成功模式告诉我们，不要仅仅局限在本行业的印刷市场，而是要跳出本行业进入更大的空间发展。

第二，这两家公司都有着精准的客户定位与选择，以满足和顺应客户核心需求的现状与趋势。在进行了优势与劣势等战略分析后，虎彩把自己的客户群锁定在中学生中，并把文化用品连锁店都开在学校周边，市场定位非常清晰。虎彩集团有限公司董事长兼总裁陈中稳认为，中学生文化用品的购买力大，而且其产品种类比较丰富，虽然品牌杂乱，但是一旦某家品牌做大了就能具有较强的竞争力。

万捷则告诉业界，10年前，雅昌就把自己定位为为艺术界提供印刷服务，把“为人民艺术服务”确定为企业宗旨，已成为全球最优秀的艺术服务机构为企业愿景。他把公司的完整理念概括为首先“为人民艺术服务”，进而实现“艺术为人民服务”，艺术界一直是该公司服务的核心。

第三，把细分市场做专做精，同时，细分市场的专业化和精品化还能实现差异化战略。雅昌在艺术品印刷复制领域不仅有B2B（企业对企业）业务，为客户提供资产管理、艺术品精品管理、展览、出版、艺术品经营等方面的服务，利用印刷技术服务于艺术行业，提供增值服务；而且也有B2C（商家对消费者）业务，以艺术家个人数据库为基础，经授权对经典作品进行授权限量复制，通过专卖店、网络销售等渠道满足艺术研究、教育、普及、收藏和欣赏的多样需求。

而虎彩文化用品连锁店的细分市场就是学生文化用品，他们的产品是针对学生追求新潮和时尚的需求而专门设计的，并且进一步美化环境、提升品牌，吸引学生到连锁店购买产品。在文化用品领域，虎彩还是第一家采用连锁店这种商业模式的企业。

印刷业商业模式之变无疑将成为印刷业诸多“新变化”、“新挑战”之一，对此，印刷业别无选择，只有顺应时代需要，探索新形势下市场运作的特点与规律，摸索实现商业模式转变的路径与方法。

传统印刷业如何创新商业模式

中国的印刷企业在经历了需求驱动与投资驱动两个阶段后，必须向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计创新。如果说在工业经济时代企业是依靠组织生产把资源变成财富，更多地需要重视管理模式，那么在知识经济时代就会更多地强调创新，要把最具开创性的思想与先进技术结合，通过商业模式的改变，为企业获取利润。

一、创新商业模式既要注重短期利益又要兼顾长远目标

当前，我国的城镇化进程还没有完成，依然处于工业化的中期，我们的时代还兼具着工业经济时代和知识经济时代两方面的特点。但只有走在这场变革的前列，才有可能获得最大的进步。

由于所处时代不同，对印刷业的市场定位同样存在不同。在工业经济时代，印刷业是典型的“为他人作嫁衣裳”的被动加工型企业。而在知识经济时代，如果企业的认识不能与时俱进，依然停顿在这一环节，企业的路势必越走越窄。反之，如果我们意识到知识经济时代的印刷企业应该是集信息技术、创意设计、加工服务于一体的崭新服务业，我们就会感到市场对印刷企业提出的要求更高了，企业的服务空间也相应变得更大了。

商业模式与赢利模式相比，它包含了赢利模式但又远不是企业短期的赢利模式。一般而言，赢利模式讲的是要赚钱和如何赚钱，商业模式则不但讲企业要赚钱，而且要求企业考虑去赚10倍的钱、赚10年的钱，在自己企业赚钱的同时阻止竞争对手赚钱，它要求企业家不但要看眼前，更要有长远的打算。

二、创新商业模式要围绕长远目标制定阶段计划

商业模式与企业发展战略相比，它高于并指导企业发展战略。一般而言，企业谈发展战略总有一定的时间跨度，或5年、或稍长一些。商业模式则要求企业围绕长远目标制定阶段性计划。

雅昌集团无疑是印刷行业中商业模式转变最为成功的典型。经过15年的打拼，它从一家传统的专业印前制作公司转型为集传统印刷、IT、文化艺术于一体的新型现代印刷企业。它成功地把已有数百年历史的传统印刷与最先进的IT行业结合在一起，不仅依靠印刷挣钱，更重要的是通过设计、服务、文化市场去挣钱。通过网络把艺术家与自己的企业紧紧地捆绑在一起，在“为人民艺术服务”的同时，企业也获得了可观的利润，走上了一条印刷企业可持续发展的新路。难怪雅昌集团董事长万捷在回顾企业10多年的成长历程时说：“我们的印刷行业应该更关心行业以外的事，大家如果不关心这些，可能我们走的路就会越来越窄。”这是经验之谈，也是肺腑之言。印刷经理人在关注企业的日常经营与管理的同时，还应该更多地关注崭新的营销理念为我们带来了什么？日新月异的科技革命又为我们带来了什么？

雅昌艺术网的创建固然充满风险，当初也不可避免地存在着争议。但“雅昌”正是通过帮助提升艺术家的市场知名度，通过帮助渐趋富裕的国民进入丰富多彩的文化市场，在利他的过程中谋得了属于自己企业的市场与利润。而且，这张由“雅昌”开创的艺术网是无从复制的。如果有企业依样画葫芦的话，十分可能死于襁褓，除非再有更多开创性的功能。

三、在适合企业自身特点上创新

在一个多彩的社会，企业的商业运营模式本来就应该多姿多彩，关键在于适合企业自身特点。这既符合工商管理理论中关于更多的企业存在于世应该成功地成为市场补缺者的理论，也符合德国著名哲学家黑格尔关于“存在的就是合理的”理论。一个企业能够生存于世，总有它存在的环境与作用。当然，更为重要的是它的生命力，而保持企业生命力的关键在于与时俱进。在我们的社会进入电子时代以后，传统工业与电子技术的自觉结合显然是关键。

在印刷企业的商业模式创新上，硕科图像(上海)有限公司无疑又是一个样板。作为印刷行业中的新成员，它不参与本已十分激烈的生产环节的竞争，而着重在设计开发上下工夫，以为印刷品的需求方提供创意设计及采购服务作为企业的市场定位。它没有也不需要自己开设工厂，但一当客户选定了他们提供的某一设计方案，硕科图像负责选择恰当的生产商，为客户提供最终产品。如此，硕科图像获得的是供应链中的利润大头，而负责生产的厂家得到的仅是加工收益。这一切诚如经济学家郎咸平教授所言：“今天的国际竞争已经不是企业的竞争，不是产品的竞争，而是进入到了一个前所未有的、一个全新的产业链的决战。在产业链中‘制造’环节的价格最低。”

硕科图像显然是先于市场上的其他企业懂得了这一道理，他们重视产业链的上游。而且，在明白了这一道理以后，他们又紧紧地把握住包装产品这一供应链中的关键环节——设计，以此为契机，促进企业快速成长。因此，也有一家类似于硕科图像的企业，形象地把创意设计比喻为产业链中的“发动机”，是创意设计驱动了其他业务的开展。

进入知识经济时代以后，强调企业应该重视商业模式，说到底就是为了改变经济增长方式。商业模式变了，企业从以往单纯地重视生产转变为更注重创意，更注重服务，更注重社会对绿色环保、节能减排的要求，更注重企业之间的差异化经营，企业生存的环境就必定更为宽松从容，更有利于企业的可持续发展。如此，整个行业也就会由以往的追求数量、粗放发展的方向渐渐地转变至向追求效益、寻求差异化的方向发展，走低能耗、低排放、少消耗地球有限资源的道路。

印刷业商业模式创新的途径

一、通过量的增长扩展现有商业模式。即在原有商业模式的基础上，将业务引向新的领域、增加业务量、提供增值服务等。我国印刷业传统的商业模式是通过承接教材印制业务和各出版单位业务获取加工利润。通过量的增长扩展现有商业模式可表现为：一是加大教材委印单位和出版单位的委印量，从而获取更多的加工产值，但印刷业的产能过剩与委印量的供需矛盾，这种仅从委印量的增长上求得突破可说是难上加难。二是向相似的业务领域扩展，如包装装潢、商务印刷、报纸期刊印刷、票据印刷等。三是向印刷产业链的上、下游延伸。这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加利益回报。

二、更新已有商业模式的独特性。这种途径是注重更新印刷业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争力，我国印刷价格战探讨已有许多年了，国内市场无休止的价格战已使众多行业遭受利润损失，尤其是印刷业创新能力不足，这是印刷行业的一大通病。目前，在技术创新、产品创新、服务创新等方面有突破的印刷厂家就能不断赢得客户，提高了企业竞争的门槛，给它的商业模式注入活力。都说印刷业在整个新闻出版产业中是技术含量较高的行业，利用高新技术来进行商业模式创新对印刷复制企业来说也有着较大优势。如美国一家服务于商业印刷客户和代理机构的在线印刷企业，应用网络印刷技术，使客户在自己的电脑上通过互联网“操作”高达3500万美元的现代化生产设备，又如兆迪印刷机械有限公司则是以提供商业印刷品服务和物流服务，并帮助代理机构量身订制他们的网站，来进行品牌建设。这就是利用新技术手段使客户充分参与进来的网络印刷方式。

三、在新领域复制成功模式。即企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。如顶佳创世纪投资公司，作为一家以文化产业为重点的投资公司，顶佳创世纪旗下包括有顶佳印刷、九阳广告、译飞时代传媒等多家文化企业，构成了一个重点面向高端商务客户的服务体系，各个企业互为犄角，合力经营。各企业尽量促进业务的相互叠加，即向客户提供“商务广告＋商务印刷＋商务礼品”的综合服务模式。优质的客户资源、特殊的业务模式为顶佳印刷的发展奠定了良好的基础。创业十年一路走来，顶佳印刷已经成为拥有多台海德堡印刷机，年销售额超过6000万元的中型印刷企业，这样的成长速度在北京民营企业中已算得上“惊人”了。

四、通过兼并增加新的商业模式。相当多的企业是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位。如新华文轩传媒股份有限公司原本是一家单一从事发行工作的公司，后逐步向出版、印刷领域进军，收购兼并一家印刷公司，不仅扩大了新华文轩传媒股份有限公司的产业链，也通过控股增加了这家印刷公司新的商业模式。

五、发掘现有能力来增加新的商业模式。有些印刷业可以围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式。例如上海柯创印刷有限公司，企业成立之初，举步维艰，经对图书市场持续的关注和探究，重新定位企业的核心优势后，确立了动漫少儿图书的品牌经营战略，采用走特色印刷的商业模式，为企业打开了一条宽广的发展之路。上海柯创印刷有限公司利用它在一个商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出了一个成功的商业模式。

此外，印刷业还应改变商业模式，对整个企业进行改造，用新的方式创造价值。金融危机后，不少的印刷企业不断的进行商业模式改造，如通过对产权结构、制度建设以及品牌设计、产品研发与营销网络进行模式创新，完成家族企业向公众公司的嬗变等。这些都意味着对整个印刷业进行改造，包括从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。