主品牌竞争战略四大原则

主品牌竞争战略能够避免企业每一次都从0到1开展新业务，而是最大程度地挖掘企业竞争潜力，让主品牌与每一个时代的核心业务息息相关、命运与共，推动主品牌在跨周期和变革周期中发挥核心竞争价值，让集团企业的主品牌长期拥有竞争优势。

第一原 则 尽量让主品牌成为核⼼认知驱动⼒

3M主品牌是顾客核心认知驱动力，跨越行业，覆盖无数个品类，无处不在的。

3M主品牌下的多个跨品类产品，3M主品牌是顾客认知的核心驱动力，也正是因为3M主品牌强所以3M才可以跨越多个品类。

3M公司在一百多年的发展历程中，总共发明了7万多种商品，并且申请拥有了11.8万多项专利，涵盖的范围从家用到医用，建筑，电子，教育，运输，办公等各个行业。

3M产品品牌下的产品，3M主品牌是顾客认知核⼼驱动⼒，避免了产品品牌从0到1，快速建立顾客信任打消了购买顾虑。

主品牌是英特尔核心认知驱动力

英特尔主品牌认知驱动奔腾品牌（个人商用处理器）

英特尔主品牌认知驱动至强品牌（服务器和智能终端）

英特尔主品牌认知驱动赛扬（Celeron）品牌（低端处理器）

英特尔主品牌认知驱动赛扬迅驰品牌（移动计算技术）

……

英特尔在处理器、系统和设备、图形处理、内存和存储、无线产品等各个品类中都创建了产品品牌，这些产品品牌的顾客核心认知驱动力都来源于英特尔主品牌。

第二原则 立足产品竞争矩阵制定品牌战略

“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整地综合在一起考虑。解决企业增长动力问题，为企业长期增长保驾护航，帮助企业打造第二、第N招牌。其中内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。而外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。

今麦郎通过竞争矩阵实现产品品牌战略

• 主品牌强，一个今麦郎。今麦郎采用主品牌战略，主品牌为所有产品品牌背书。

• 产品品牌立足产品矩阵为核心建立。从整个矩阵内外线，招牌产品，份额产品，形象产品，种子产品，火苗产品，第二招牌建立不同的产品品牌。

• 从主流、趋势出发创建产品品牌。主流面品，饮品，各品类增长趋势出发创建产品品牌。

• 立足产品矩阵打造产品品牌。立足产品矩阵以招牌产品一桶半一袋半和第二招牌产品凉白开为重点打造的产品品牌

比亚迪通过竞争矩阵实现产品品牌战略

比亚迪通过产品矩阵，在不同车型中建立产品品牌应对竞争。

• 主品牌强，一个比亚迪

• 产品品牌明确，家族化，谱系

• 车型品牌与技术紧密结合，DM-i、DM-p、EV

• 从主流出发，每一个车型品牌代表一个主流车型

比亚迪宋plusDM-i 紧凑型SUV

比亚迪秦pulsDM-i A级轿车

比亚迪唐DM-p 中大型SUV

比亚迪元plus 小型SUV

比亚迪汉EV C级轿车

比亚迪海豚 A0级EV

比亚迪海豹 B级EV

比亚迪护卫舰 中级SUV

第三原则 动态打造势能背书品牌

势能背书品牌是一个角色，可能是主品牌扮演、技术品牌扮演、由人扮演。

根据动态竞争打造阶段性的势能背书品牌，势能背书品牌不局限于一个。

耐克城、乔丹、勒布朗、伍兹都是耐克主品牌的势能背书品牌

背书品牌耐克城给消费者带来的体验是任何其他竞争者和零售商都无法比拟的。竞争者面向消费者的大多数方式是分散的、零星的，大多数零售商也没有动机去为耐克的品牌创建贡献这么大的空间（顶多只是陈列耐克品牌的产品）。因此，耐克城商店在耐克的品牌创建中起了关键作用，它作为核心和立足点，同其他所有品牌创建活动都建立起联系。

1992年，耐克在芝加哥的北密歇根大街开了第一家“耐克城”商店，这在品牌创建中是前所未有的。这家主要的零售店有3层楼一共将近7万平方英尺的销售空间，有18个独立的产品专柜用来展示耐克的所有产品。最重要的是，耐克通过表现活力四射、“Just do it”的理念和直截了当的态度来传达耐克的品牌本质之所在。店里有MTV风格的音乐，在巨大的电视屏幕上可以看到重要比赛的精彩回放，有乔丹在空中飞翔的巨幅海报，还设有一个乔丹纪念馆。商店的建筑风格、布局、工作人员、陈设以及整体视觉和氛围都无一不体现着耐克的个性特征。

1996年，耐克城商店超过艺术馆成为芝加哥最吸引人的旅游景点，每年有100多万名参观者，年销售额达到2500万美元。在芝加哥耐克城开张之后的6年内，陆续出现了12个新的耐克城，其中一个在纽约市。

乔丹、勒布朗、伍兹都是耐克主品牌的势能背书品牌。

•体育明星与耐克品牌相辅相成

乔丹：1984年，乔丹与耐克签下5年250万美元的天价合同时耐克也只是小公司，当时美国体育用品的两大巨头是匡威和阿迪达斯，不少体坛巨星都是他们旗下的代言人。乔丹在进入联盟的第三个月，耐克公司的销售额就突破了7000万美元。

勒布朗：耐克与詹姆斯合作始于2003年，当时，美国品牌以7年9000万美元的合同签下刚刚高中毕业的詹姆斯。在当年的选秀大会上，勒布朗以状元身份进入NBA。这份合同起初没有为耐克带来大额回报，但随着詹姆斯在骑士队效力期间获得两届MVP，从第六代战靴开始，其球鞋销量便急速上升。

“美国梦”文化

20世纪80年代末期，迈克尔乔丹从贫民窟走出来的非洲裔美国人，演绎出一段“美国梦”的传奇经历。随后耐克将文化延伸到足球、高尔夫球、田径等众多领域。

1984年12月30日，勒布朗·雷蒙·詹姆斯出生在贫民区，他的母亲格利亚·詹姆斯当时16岁，她从来没有透露过詹姆斯的生父，她们经常交不起房租，在5岁到8岁的那几年，詹姆斯搬过12次家。

1996年，耐克为伍兹推出了一段名为“Hello，World”（你好，世界）的广告片，宣告这位天才少年的横空出世。广告中，伍兹在独白里说：“我在夺得了如此多的荣誉之后，美国还有很多比赛会因为我的肤色而拒绝我参赛。我听过很多次‘我还没准备好让你参赛’，那么现在你们准备好了吗？”

创建产品品牌

空中飞人 (Air Jordan) 是耐克旗下以史上最著名的NBA球星迈克尔·乔丹（Michael Jordan）命名的系列。耐克 (Nike) 为乔丹推出了第一款以乔丹命名的球鞋，即空中飞人 (Air Jordan) 系列的第一款，目前AJ系列鞋款已经更新到了35代。

Nike Zoom LeBron是著名NBA球星勒布朗·詹姆斯的战靴，是他所代言的nike公司为他设计的一系列球鞋。Nike LeBron，都发到第20代了。

刀片电池是⽐亚迪主品牌的势能背书品牌

早在2020年3月份，比亚迪就推出了刀片电池，全称为刀片型磷酸铁锂电池，这也是比亚迪研发多年的“超级磷酸铁锂电池”。

刀片电池，构建比亚迪整体品牌认知优势

首先是比亚迪刀片电池的安全性更高磷酸铁锂材料对比传统电池更安全，刀片电池即便是大面中间刺穿，电池也不冒烟，不起火，而传统的三元电池却发生了起火爆炸。不仅如此，比亚迪刀片具备了更好的承压能力，在重型卡车压过之后，也能保持正常使用，即便是电池被挤断，也是仅冒烟，不起火，安全性有保障。

此外，比亚迪刀片电池在寿命与续航方面也有较大的优势，我们以搭载比亚迪刀片电池的元PLUS车型为例，最高续航里程可达510km，完全可以满足用户的城市通勤和周边中途出游的使用需求。而在比亚迪第三代电池智能温控管理系统加持下，元 PLUS 的百公里电耗仅为 12.1kWh，能够带来更强力的续航。

最后，刀片电池还具备了出色的抗寒性和快充表现，例如元PLUS所搭载的宽温域高效热泵系统可让整车具备 -30~60 ℃宽温域工作能力，在各类型的气温条件下也能确保正常使用，而电池快充更是能够在半小时内就实现充电80%，在短时间内就能解决用户的续航焦虑问题。

许战海咨询汽车研究小组在对300多位车主开展认知调研的过程中，发现几乎所有的受访者认为比亚迪新能源比其他品牌好的主要原因是比亚迪刀片电池。

刀片电池，赋能所有比亚迪车型，甚至是比亚迪混动车型

美国牙防组，就是佳洁士的势能背书品牌

佳洁士Crest 诞生于 1955年，一直在全球享有美誉。因其独创的氟泰配方具有卓越的高效防蛀功能，所以成为第一支被世界权威牙防组织－－美国牙医学会（ADA）认可的防蛀牙膏，很快就成为首屈一指的牙膏品牌。

“国家科技进步奖”是鲁花的势能背书品牌

鲁花创建品牌的适合首先面对省内的油厂、小作坊多如牛毛；其次全国各地食用油的消费习惯不同花生油很出山东这样的竞争环境。2013年，鲁花集团以5S压榨工艺为核心技术的项目荣获“国家科学技术进步奖”，这也是国家对食用油行业颁发的最高科技奖项。

如今的鲁花拥有员工10000多人，下设24个生产基地，横跨食用油、调味品、蔬菜加工等多个行业。食用油年生产能力100万吨，调味品年生产能力10万吨。 2020年9月10日，2020中国民营企业500强榜单发布，山东鲁花集团有限公司位列第272位，2019年营业收入3390326万元。 “国家科学技术进步奖”是鲁花的势能背书品牌，也是鲁花成功的主要原因之一。

有时候，主品牌也会通过品牌联盟的方式，让其它强大品牌作为自己的势能背书品牌，例如华为曾经用莱卡提升品牌势能，强化竞争优势。

当提起徕卡的时候你会最先想到什么？作为中国人，我相信很多人都会想到华为，毕竟华为和徕卡的深度合作，确实开创了移动影像新时代，某种意义上是徕卡成就了华为。

但反过来说，华为也在某种意义上成就了徕卡，因为在没有和华为合作之前，只有了解相机的人才知道徕卡这个品牌，而且由于过于昂贵的价格，徕卡本身的定位也不是普通的电子产品，而是一款奢侈品。

第四原则 独立子品牌战略

宝洁公司是典型的独立子品牌战略

海飞丝在去屑洗发水中占主导地位。飘柔的目标市场是护发素和洗发水的二合一产品，该品牌有自己的品牌特性。潘婷是一个拥有技术传承的品牌，以对增强头发活力感兴趣的顾客作为其目标市场。宝洁洗涤剂在服务于细分市场方面同样有很好的特性：汰渍（对付难以清洗的污渍）、Cheer洗衣液（适合各种温度）、波德（含有纤维柔顺剂）和达诗（浓缩洗衣粉）分别提出了独立特性。

宝洁多个子品牌VS强生主品牌竞争战略

曾几何时，宝洁公司一直压制强生。今天，强生市值高过宝洁近1000亿美金，无论市值还是销售额强生公司都远远超越宝洁公司。让我们看看过去20年，两家公司的年销售额对比：

1999年，强生比宝洁少125亿美金

宝洁年营业额：400亿美元

强生年营业额：275亿美元

2018年，强生比宝洁多102亿美金

宝洁年营业额：662亿美元

强生年营业额：764亿美元

2022年9月30日的最新季报。报告期内，宝洁净销售额206亿美元（约合人民币1489亿元）同比增1%。

在宝洁新季报出炉前一天的10月18日，强生公布第三季度业绩。报告显示，报告期内，强生销售额237.91亿元（约合人民币1718亿元），同比增长1.9%。

宝洁面临新课题

宝洁旗下拥有80多个主要品牌，其中只有少数品牌与宝洁或其他品牌有关系。为此，宝洁放弃了在多个业务部门中利用品牌所带来的规模经济；每个品牌都需要资源用于品牌建设。那些无法得到自我投资的品牌（尤其是当宝洁作为第三个或第四个产品出现在一个产品类别中时）面临停滞和衰退的风险。宝洁还牺牲了品牌影响力，因为它旗下的品牌往往范围较窄，没有将本该得到广泛利用的潜力发挥出来。

宝洁是时候强化主品牌竞争战略了！

宝洁公司创立之初，公司致力于使每个品牌都能独立出来，直到21世纪宝洁本身作为商标会获得更大的利益。当人们发现宝洁与某品牌有联系时，他们对品牌的感觉会更好，2010年温哥华奥运会上，宝洁推出“感恩母亲”系列营销活动，再一次向美国观众推介了自己，建设宝洁主品牌。

虽然宝洁意识到主品牌的重要性，但仍然不坚决，至今为止宝洁并没有继续强化主品牌这个正确的战略意图，宝洁亟需战略级的改变。

中国很多企业早期学习宝洁，在竞争不充分的时代取得了阶段性的成功，但在当下的竞争环境中，战略上如果不及时做出改变，未来的路将会举步维艰。

•达利集团采用多品牌战略，各自为战，缺乏主品牌引领。

达利园——糕点烘焙

可比克——薯片

好吃点——饼干

美焙辰——短保

豆本豆——植物饮品

乐虎——功能饮料

和其正——凉茶

达利食品集团连续四年营收增长停滞

根据达利食品集团有限公司年报，2018年营收208.6亿元；2019年营收213.75亿元；2020年营收209.6亿元；2021年营收222.94亿元。2018至2021年达利食品集团营收变化不大。

今麦郎以主品牌为主展开竞争

2011今麦郎销量30亿（根据公开资料整理），2012年达利营业额已经达到108.12 亿（数据来源：同花顺港股），彼时两家企业相距甚远。

2019年，今麦郎整体营收达到218.49亿（根据公开资料整理）；2019年，达利营收213.75亿元。（数据来源：达利食品年报），此时两者营收相差无几。

主品牌像象棋中的老帅不能轻易变化⾛出⽥字框，像⼀个国王⼀样不能轻上战场，主品牌通过产品和产品品牌持续提升认知势能，国王需要⼦⺠贡献和努⼒，在特定情况下也需要殖民地或附庸国开疆辟土。