经销商和上下游的关系用什么图表表示好（经销商的上游公司）

先说两个大道理：

1．市场唯一不变的就是变，未来的发展方向也是在变的，不一定是往上走或是往前走，东南西北前后左右都是有可能的。

2．供销社一直都在，虽说整体上的业务量和占比萎缩严重，但还在运转，有些市场业绩还不错。当前所说的重启供销社，更多是调整型的扩增，不是解封。

再来看看宏观层面的，以供销社为代表的国有资本在流通领域，原来是绝对垄断的地位，只是从改革开放以后，随着私营经销商和零售商的兴起，供销社的市场占比逐渐下降。当然了，体量这么巨大的流通市场，国有资产自然想方设法还是要进入的，直接沿用传统的供销社、糖酒公司、五交化公司等模式肯定是不行了，得要与时俱进嘛。

前些年先是轰轰烈烈搞了些动作，比较有名的是两个，一个是万村千乡，侧重县乡镇村的流通及零售市场，更多是挂牌加补贴的形式，零售是鼓励村里开超市，批发是借用已有的经销商渠道，不过最终死于万众一心薅羊毛。一个是整合地方零售企业。这次玩的高级些，从乡镇村发展到进城了，进省城，国有资本出面，以区域为单位，将本区域内的国有零售企业进行合并，同步再收购整合一些民营的商超，诸如华东地区的百联集团，湖北的新武商集团等等。本意是发挥区域内的强强联合，在网点覆盖、业态多元化、集中采购、后台供应链等方面发挥整合优势，但事与愿违，通过半行政手段凑在一起的新商业集团，徒有其表，且内耗巨大，成本增长的速度比业绩增长的速度还要快。本来各家小日子过的挺好，合到一起来之后连粥都喝不上了。

屡战屡败不要紧，接着再战好了。这不又要开始把供销社梳洗打扮一番，注入新能量，赋予新功能，再次从大杂院推到商业街来。大家不要笑，更不要以市场化的观念来评判，因为，咱这不也没完全市场化嘛。

在商言商，与其发那些没油盐的牢骚，不如研究研究这供销社粉墨登场之后，有没有啥新的商机。毕竟，国有资本要进来，这谁也挡不住，至于怎么做，做多久，怎么去收购农产品等等，这也不是咱们能操心的事。再说了，老板们也把自己的大腿掐一掐，若是不粗，就别犯顶，顺势而为嘛。有几个方面的点，可参考参考：

1．供销社会演变成什么样的机构。

若是纯商业行为，玩不下去自己就散摊子了。

若非要持续下去，明面上打不过本地经销商，也打不过外资供应链。那就得出大招了，要么给供销社增加执法权，就是职员配制服，车辆带闪灯，抓住开罚单那种。要么是变成一个半行政化的商业主管部门，把这么多年没人管的经销商们管起来。实施经销商牌照制，设定牌照总量，标定准入门槛，持证经营，再配合全国统一大市场战略，把物流、数据、供应链等等环节都整合其中，形成正部级贸易集团。

2．双方的合作机会

若是谁也吃不了谁，那就考虑合作，毕竟双方各自的优势还是很明显的。

供销社有资金，有便宜的库房（有些供销社连铁路专用线都有），有良好的政府关系，能直接拓展国有企业的采购渠道，有政府背书的信用保障，还能争取到各种财政补贴。而经销商有实用的运营机制，有能干活的人，有下游零售网络，有灵活的财务。双方也算是强强联合，若是谈的来，合作机会和方式还是很多的。

3．厂家的新招商方向

对于厂家来说，往往是喜欢的，毕竟多了一个大经销商出来，并且这还是个有钱的，且是有封闭渠道资源的经销商。现在有些市场招商困难，当前经销商合作提升空间也不大，正好找供销社谈谈，再者说了，供销社也许没有像经销商对库存量和周转期盯得那么紧，厂家的出货政策到位的话，领导大笔一挥，先进货放仓库嘛。若是与当地经销商有冲突，那厂家就新增个条码，改个型号，包装再微调一下也就行了。

4．经销商自降一级

让供销社来当一级经销商，充分发挥供销社钱多库大的优势，原经销商可自降一级，当个二批商得了，要货就从当地供销社调货，至少自己没有那么大的资金和库存压力嘛，若关系处的好，退货渠道也通畅的。

5．卖给供销社

商业运营是个系统，涉及到人、商品、销售体系、市场体系、管理、财务、成本与风险控制、物流、上下游客户、协作商等等，且这套系统还需要动态运转和增补完善。供销社体制虽然还在，但已经是多年不打仗了，缺的东西太多了，尤其是缺能干活的人，缺有效的运营机制，缺广义的客户资源。若要短期内快速出业绩的话，收购经销商是个不错的选择。基于经销商当前的运营系统，收购之后加大注资，再把供销社掌握的一些优势资源嫁接进来，这生意眼瞅着不就做起来了嘛。所以，经销商老板们赶紧把自己公司梳洗打扮一番，找供销社谈嘛，全资也可以，入股也可以，哪怕经销商把公司卖给供销社之后，再给干一两年的操盘手也可以。