我国银行保险业务大规模发展起来，起始于2000年10月，由平安人寿和工行总行合作在全国范围推出千禧红A这款分红险产品。

随着2003年监管将一个网点允许三家保司经营银保业务，银保业务在中国各银行全面开展起来。

至今，银保业务在中国已经走过了二十一个年头了。

但中国市场的银保业务跟西方一些国家的银保业务比，还是有比较大差距。主要体现缴费年限的差距上。

我们以趸缴和三、五年短期缴产品为主，人家以长期险为主。

经历了二十一年的发展，恰巧寿险业主力渠道-代理人渠道的持续低迷，银保业务可能遇到了一个千载难逢的升级换代机会。一旦抓住这个机会，很有可能为保司、为银行产生更大的价值贡献。

事实上，过去一年各家寿险公司已经比往年更重视银保业务了。但这些重视还基本停留在原有的商业模式（业务模式和盈利模式）下，沿着过往的轨迹在发力。

银保，是否还可以不走寻常路，去创出一条新的价值创造路子？

今天，本文将就这个问题进行简要讨论。

01 银保业务面临的挑战

银保业务可以说二十年一贯制。保险公司为了进入银行网点，竭尽自己所能“讨好”银行，比如：资金托管在银行、工资户开在银行、大额存款和时点存款支持等，除此之外，保司还要持续跟银行保持良好关系。最关键的是业务费用很高，保司为了抢网点、抓保费，也不惜牺牲盈利，给出了很高的趸缴和短期期缴业务手续费，并投入大量的业务推动费用，导致保司银保业务自身的盈利很差。

与此同时，银保还是依赖高柜销售趸缴储蓄类产品为主。这些年，虽然3年、5年缴的期缴产品销量在不断上升，但长期寿险整体上举步维艰。

基于此，银保业务未来发展面临三大挑战：

❶价值增长的挑战

银保业务有段时间在寿险公司内部有点食之无味、弃之可惜的味道。做了，亏损；不做，无保费。但对于中小寿险公司来说，银保还是他们最大的保费渠道。

而对于银行来说，银保成为重要的中收业务之一。其盈利大大高于银行的主流业务-存款。而且，虽有个别保司压缩银保业务，但还有更多的保司前赴后继去抢网点。

近些年保司和银行合作大力推动期缴业务，虽然推动的是三、五年期的短期缴产品，但整体上这些年银保的期缴业务在不断提升。

坐拥银行品优势和客户资源优势的，但长期期缴业务至今还不能发展出来。这非常可惜。长期期缴业务会给客户、银行和保司都带来更高的价值。它不仅给客户带来更好的保险保障，也为银行增加更多的中收、帮助保司变亏损为盈利。

所以，对于银保来说，未来如何在保司和银行通力合作下，大力推动长期寿险产品，为银行和保司的价值增长打开通道，这确实是对银保的一个重要挑战。

❷理财类产品销售的挑战

银保趸缴业务都是类储蓄理财业务。而短期期缴以增额终身寿为主，主打的也是增额部分。各家银保产品高度同质化。

根据银保监会去年十一月十一日公布的《人身保险产品信息披露管理办法》，从今年下半年开始，一年期以上的人身险产品将要公开披露费率、现金价值等信息。

去年12月30日，银保监会又发布了《一年期以上人身保险产品信息披露规则》，对一年期以上的不同人身险产品的信息披露又制定了详细规则。

这些监管政策出台，完全符合时代发展的要求，它能帮助消费者获得更多的产品信息，让消费者明明白白消费复杂的保险产品。

随着产品更加透明，也将考验保司的产品策略。

借助与费率和现金价值透明化，消费者会自然而然将理财质的保险产品与市场上银行、基金、债券等类理财质的产品进行比较，然后做出购买决策。

这将对理财类保险产品销售提出挑战。毕竟，市场上的理财类产品收费低、价值实时透明化。这就对理财类保险产品的设计提出了更高的要求。

❸观念的挑战

银保是可以产生与个险渠道相同的业务价值的。这一点，早就被海外的实线所证明了。

远的不说，就说香港汇丰银行的案例。2003年左右，香港汇丰银行销售的长险业务超过了香港友邦的个险渠道保费。

汇丰用的IC（保险顾问）模式销售，非常成功。

后来平安银保与建行总行也签署了IC模式的合作协议。当时我负责平安的银保业务，为了签署IC合作协议，我闯了时任建行行长常征明的办公室，最后促成了该协议的签署。双方随后开始在深圳分行进行IC试点。

但由于当时国内银保还在主打趸缴业务，业内根本还没有期缴业务的概念，这个IC合作项目成为了一个早熟的项目。

近些年在监管推动下，银行和保司都开展了期缴业务。但目前大多是短期期缴业务，产生的价值有限。

在近期个险渠道业务低迷的状况下，银保业务是否应该抓住各保司都越来越注重银保业务的机会，与银行合作，向长期寿险业务方向挺进？

这里，需要挑战我们自己的观念。

首先，确立银保业务可以大有可为的观念。即银保业务有巨大的业务价值可以去拓展。

其次，相信银保有办法突破长险的大规模销售的闸门，成为中国市场长险销售的主力渠道之一。

第三，争当先行者，不当跟随者。先行者将载入中国保险的史册。

02 银保转型价值分析

银保如果转型成功，将对中国保险业的发展产生深刻影响。

我国的保险密度和深度相比发达国家和地区，还有很大差距。这是中国保险共同的痛点。同时也说明中国保险业还有很大的发展空间。

眼见这几年人寿险业务走向低迷，如果银保业务能够转型成功，将很快帮助寿险行业再次辉煌起来。而银保渠道本身也会成为与个险渠道并列的主力渠道。

对于消费者来说，银行具有可信度高的口碑，消费者如果到银行就能解决保险保障问题，无疑会极大地方便他们。

同时，银行销售长险必须以客户需求为导向（香港汇丰银行IC项目就是如此）。只有以客户需求为导向，才能真正满足客户家庭风险保障的需求。这样销售的保单品质高，口碑好，投诉少。久之，无疑能为客户创造更高的保障价值。

对于银行而言，销售长期寿险，如上所述，可以强化和提升银行的口碑和品。

同时，可以产生更高的中间业务收入。长期寿险如滚雪球，客户每年要来缴保费，续期收入帮助银行中收年年往上增长。这又帮助了银行整体业务的提升。

另外，由于每年要缴保费，银行可以长期锁定客户账户，使其不会轻易跳槽至竞争对手那里。综上所述，销售长期寿险，可以让银保业务成为银行最大的中间业务收入来源。

对于寿险公司来说，银保转型销售长期寿险将帮助寿险公司找到新的业务增长点，同时，也帮助寿险公司走出整体业务低迷的困境。

银保渠道本身的价值也会被寿险公司重新认识和定位。

对于银行系保险公司而言，他们本身依赖自家银行网点资源和客户资源，不需要再重复投资代理人渠道。如果依靠走代理人渠道这条路，他们很难有机会进入寿险公司第一阵营。

随着银保业务转型，银行系寿险公司一定会成为中国寿险行业的重要参与者。他们坐拥大银行的巨大资源，一定成为大型寿险公司。他们如果不进入寿险行业第一阵营，是没法对坐拥如此庞大的网点资源和客户资源交代的。

03 银保转型逻辑和方法论探讨

银保业务如果单纯从销售短期险转变成为销售长期险，这可以说成是升级而不是转型。

但是，长期险销售和短期险销售有着本质上的不同，即销售模式要转型。

但如果销售模式转型还继续在过去二十年的圈子里面进行，是很难跳出原有银保业务的框架，很难达到或超过二十年前香港汇丰银行的银保业务天花板。

但这二十年来，市场和客户都发生了巨大变化。所以，银保转型还要结合移动互联网时代业务经营特点来开展。

这样能才转型成一套全新的银保业务模式。既然是全新的银保模式，它一定有与现有模式不同的逻辑和方法。

受限于篇幅，这里只简单讨论一下新的逻辑和方法。以下是该模式的要点提炼：

❶用户思维开道

❷建立用户模型

❸建立信任

❺满足用户保险保障需求

❶用户思维开道

新模式需要安装从用户为起始点的业务逻辑。

简单一句话：获取更多用户。

银行和保险都是客户思维。移动互联网时代，竞争从用户开始。

为此，需要建立银行以外的传播矩阵，以便更多触达用户、吸引用户。而这本身也是银行拓展业务所需要的。

❷建立用户模型

用户分群模型是底层基础。有了经过实践打磨的用户分群模型，就能精确把握不同用户的不同需求。

有了用户分群模型，将会有力地支撑上层应用，特别是嫁接一套以用户需求为导向的经营价值链。

❸建立信任

在更多获取用户的前提下，基于用户分群及对应的需求，销售人员与用户在接触过程中逐步建立信任感。

信任感来自于接触和互动。因此，多次接触、高频接触，有助于用户和销售人员建立信任感。

信任感更来自于接触中用户对诚信的感知。这就需要销售人员在全接触过程中以真诚对待用户。

长险产品销售需要建立在信任基础上开展。信任没有建立起来之前强硬推销长险产品，销售转化率会非常低。

因此，建立信任是销售成功的关键。

❹满足用户保险保障需求

在建立信任后，再开始保险产品销售。

长险产品销售，以分析用户需求为起点，绝对不能以产品推销为起点。在银行网点进行长险推销是银保销售的大忌。

记得二十年前，香港汇丰用IC模式销售保险时，IC人员必须把客户请到会谈间关起门来用一个小时来沟通明确客户的保险保障需求，在双方达成一致的情况下，再做产品建议。这种方式下，销售品质相当高。

二十年后的今天，银行销售人员完全可以用第三方系统来做客户的需求分析和保险方案匹配。比如，懂保汇上就有这样的智能分析工具。第三方的应用会增加客户的信任度。同时，可以大大降低对销售人员个人技能的要求。

基于用户分群模型的这套系统，会比人工分析更加精准。从而，更精准地满足客户需求。

篇幅所限，这里不再描述长险业务价值链的细节。有兴趣的可以私信联系。

相信银保的春天正在到来！