（报告出品方：东方证券）

1.速冻米面品类：便利、经济与口味的平衡

尽管速冻食品与日常生活息息相关，并非一个近年才崛起的全新品类，但我们仍把产品本身的研 究作为起点，以保证框架的完整。对于食品乃至消费品行业，渠道力、品力、市场空间等方 面在研究上存在诸多共通之处，但由于产品或品类特点不同，商业规律的表现形式不同——成长 空间是否能兑现？是否能形成难以复制的壁垒？如果有壁垒，最关键的竞争力和战略是什么？很 多时候追本溯源，产品品类的特就已经决定了答案的大方向，其次才是特定的环境时机、富有 远见的管理层顺势而为。因此我们从产品本身出发，引申出对竞争要素和竞争格局的探讨。

1.1 定位：满足饱腹需求为主，节约时间和人工成本

速冻米面 VS 速冻火锅料：主食与副食的区别。从所需的营养角度看，米面制品主要供给的 是碳水，速冻火锅料、速冻菜肴主要供给的是蛋白质、脂肪。速冻菜肴自不用说，以火锅料为代 表的速冻调制食品（例如丸子）虽然淀粉、碳水含量也很高，但在用餐场景中仍是作为“菜”或 配料出现，一方面是对天然水产、肉类的替代，另一方面也是丰富食材选择，满足的是消费者对 风味、口感、营养的追求。速冻米面制品则是以主食为主，虽然也有新式面点、点心，饱腹的作 用仍是主导。消费场景上，主食天然在 C 端被消费得更多，“菜”则是 B 端消费比例更高。外出 就餐本身就是为了改善口味或社交，以“菜”为主，“点不点主食”是一种选择；在家就餐则是 围绕吃什么主食再准备菜品，主食是必选，“菜”是可选。

从宏观角度看，副食（或者说“菜”）的需求增长空间更大，主食总空间将相对稳定。随着经济 发展、人民生活水平提高，我国居民的能量与营养摄入结构也在发生变化，碳水化合物的供能占 比从 2002 年的 57.5%下降到 2015 年的 52.8%，谷薯类食物人均消耗量呈下降趋势，而蛋白质与 脂肪的供能占比、肉蛋奶人均消耗量则在持续上升。美国、日本呈现出碳水供能占比下降的趋势。 未来随着我国经济进一步发展和农业工业化水平提升，蛋白质、脂肪供能比例上升仍是趋势。无 论生产方式是是速冻还是手工，作为泛主食（点心也承担了一部分主食角色）的米面大类，终端 需求将在长期保持稳定，而火锅料、速冻菜肴则享受到了营养结构升级的红利。

进一步看速冻食品在整个餐饮产业链中的位置——作为上游食材生产商，将持续面临下游降成本 的诉求。纵观整个餐饮产业链，不难发现竞争格局最集中、议价力最强的环节是美团/大众点评、 饿了么等为代表的互联网流量平台，竞争格局集中是由网络效应下的自然垄断特决定，议价力 则来自于上游餐饮企业高度分散的竞争格局以及流量获客在餐饮生意中的重要作用。地主方/平台 坐地起价，除非品力强到自带流量，绝大多数餐饮企业面对线上线下流量方时均不具备议价权； 但上游食材供应商则分散很多，生产资源禀赋也并不稀缺，这提供了货比三家的机会。除了个别 具有“调”的细分品类或品，绝大多数餐饮企业终究也都要回归“好吃好喝”的本源。因此， 追求价比、控制成本将成为餐饮行业在采购端的重要考量。而成本不仅包括各类食材、调味品 本身的采购价格等显成本，还包括食材的加工时间、品质稳定等隐成本。

降低食物烹调成本和人工成本是餐饮企业降本增效的重要路径。据中国饭店业协会统计，单体餐 饮企业的原材料成本/人工成本/租金占营收比重分别为 41.9%/21.4%/11.8%，其中人工成本由于 我国人口红利逐渐消退，体力劳动者的工资预计未来将会保持上涨刚；线下租金、线上抽佣等 流量成本则由于地主/平台的强议价力，下降的可能或也比较有限。因此降成本主要有两种路径： 1）通过自动化、专业化分工等方式提升人效，减少对劳动力数量的需求；2）压缩食物烹调成本。

速冻米面制品可以通过对面点师的替代，降低终端餐饮店运营成本。B 端速冻米面制品和预制菜 可以理解为米面粮油、生鲜食材、各类调味品和厨师的集成，终端餐饮店仅需要进行加热或简单 处理即可。面点制作技能需要专门培训，因此一般工资较高，以上海为例，面点师傅的月薪普遍 在 7000-10000 元左右，对于大量小餐饮店是一笔不小的支出，使用速冻制品则能够在保留米面 SKU 的同时节约这部分成本。对比之下火锅料则是单独品类，与天然肉类有一定替代关系，更多 是品类渗透而非降成本逻辑。

1.2 品类属：需求基础，偏好多元，供给有半径限制

速冻米面制品的需求特点：基础+多元。从需求角度，我们尝试用两个维度刻画不同食品品类的 属：1）客观效用 VS 主观效用：我们将客观效用定义为满足生理、基础、功能的需求， 将主观效用定义为满足心理上的需求，比如对特定口味的满足感、休闲以及社交需要；2）评价 维度单一 VS 多元。与其他食品饮料品类对比，速冻食品主要满足的是高效便捷、节省时间与成 本的需求，因此具备较强的功能属；由于主食与副食的区别，满足饱腹需求的速冻米面在功能 上又略强于火锅料、预制菜。我国不同地区饮食习惯各异、菜系各具特色，因此速冻食品的需 求点分散、评价维度多元，SKU 较多；其中火锅料本身是地域美食走向全国，对产品的需求点较 米面、预制菜相对更集中。

速冻米面的供给特点：生产地域限制小+销售半径有限。从供给角度，我们也尝试用两个维度刻 画不同食品品类的属：1）全国化生产 VS 地域生产：产品生产对特定区域禀赋（如特定的气 候地理条件、产业链配套程度等）的依赖强弱，也即产能异地复制的难度；2）销售半径大 VS 销 售半径小：产品特、运输成本造成的销售半径差异。由于冷链物流的成本显著高于常温物流， 速冻食品的干线-支线-终端全链条的配送、仓储成本较高，因此销售半径有限。速冻生产过程对 自然环境没有限制，除鱼糜制品所用的鱼浆生产主要集中在东南沿海和湖北，其他米面粮油、肉 类等原材料地域较弱，虽然在河南等农业大省产业配套更好，但整体上异地复制的限制较少， 龙头依靠充足资金能够顺利实现全国化产能投放。

与其他方便食品、外卖相比，速冻米面的便利、经济和口味都位于中间位置。位于同样是满 足方便、饱腹的需求，速冻米面在 C 端有较多替代品，包括方便食物、面包、外卖等。我们从单 位热量值价格、口味满足度、方便程度三方面对比，以速冻水饺为例，速冻米面制品价比较高， 口味营养丰富度大于方便食品、面包，满足一餐饭所需热量的成本也低于外卖；但速冻食品仍需 自行进行蒸煮等加工，导致其在方便程度上不及现成食物，同时也将 C 端消费场景限制在家庭。

以上特点会造成速冻米面制品存在一定的产品逻辑，品类创新是行业增长的重要动力。根据第二 十届中国方便食品大会统计，速冻米面制品以水饺汤圆等传统为主，占比稳定；面点、休闲等新 品类增速更快，占比呈提升趋势。近年来手抓饼、卡通包、烧麦等新单品创新不断，人们主食、 早餐可供选择的米面制品更加多元化，水饺、汤圆本身属于较早采用速冻工艺制作的传统品类， 因此 2011-2020 年三全面点点心类、安井米面制品（面点为主）收入增速显著快于三全传统品类。

1.3 生产特点：上游大宗属强，降成本主要靠生产端的规模 效应

原材料端，速冻米面制品的上游更偏大宗，面粉价格波动弱于肉类和鱼类。具体看速冻米面制 品的原材料构成，根据三全招股书披露的 2007 年 1-6 月分产品的各项原材料成本构成（后续不再 披露，虽然时间较久远但保持稳定），速冻水饺的原材料成本占该品类营业成本比重为 84.3%， 其中肉类占原材料比接近 5 成，面粉近 2 成；速冻面点产品的原材料成本占该品类营业成本比重 为 71.1%，其中面粉占原材料比约 4 成，其次是白糖、肉类、植物油，以及鸡蛋、酵母、奶粉、 奶油等。原材料占比高的面粉、肉类、油脂等都属于大宗品，规模较大的企业在成本端虽然较小 厂家具有一定优势，但由于采购量相对于庞大的农产品上游很低，因此规模效应带来的成本优势 不如速冻鱼糜制品大。这是由于鱼糜制品最主要原材料是鱼浆，而鱼浆则是水产品中的一个小品 类，且上游白鲢鱼价格波动较米面粮油更大，龙头企业如安井议价权、囤货优势更大，且可以 向上游延伸控制原材料供应（例如安井收购新宏业）。

生产工艺的积累迭代对速冻米面产品品质有较大影响，而速冻火锅料品质主要与含肉量有关。由 于速冻米面制品大部分品类仍是对传统主食、小吃的还原，因此评价产品好坏的重要尺度是和手 工产品的还原程度，包括口感和风味两个维度。风味主要由配料或馅料决定，以水饺为例，其中 馅料口味众多且含有大量蔬菜，经过冷冻-烹饪最终呈现出的风味不仅与用料有关，更受到生产工 艺的影响；对于蒸、炸类面点，还原度则更多体现在口感上，影响口感的因素主要是生产工艺与 技术，比如面团醒发。不断打磨相比之下火锅料作为一种配菜，产品形态已经稳定，工艺也较为 成熟，品质高低更多与风味有关，而影响风味的主要因素即为含肉量，同等价位下能实现多少含 肉量则取决于成本优势大小。

针对 B 端，米面制品研发还需要考虑场景适配度、后厨操作等。家庭端的烹饪场景、需求偏好相 对统一，餐饮端例如早餐场景、团餐场景、宴席场景、涮烤场景等对米面制品的侧重点要求不同， 体现在成本价格、出餐速度、操作简便度、形象新奇度等多个方面，厂家在餐饮场景的经验积累、 对终端需求的理解程度是研发推出适销对路产品的重要保障。 提高自动化生产水平是速冻米面制品降成本、维持价比的主要路径。横向对比来看，速冻米面 的生产工艺涉及的化学转化较少（除了发面之外），更多还是物理上的成型、蒸煮炸、冷冻，因 此生产过程更少涉及转化率、损耗率的概念，速冻米面厂家在生产上扮演的角色更类似米面、调 味品和馅料的 “集成商”，而在上游原材料大多为大宗品的情况下，降成本的主要方向则是通过 自动化流程提高生产效率。

1.4 总结：与其他速冻品类的对比

与其他速冻品类对比来看，速冻米面在产品属方面有以下特点：1）需求更基础：米面主要满 足饱腹需求，火锅料、预制菜主要满足风味需求且与餐饮场景结合更紧密，烘焙则具有较强的休 闲属；2）增长动力更多来自于机器换人：速冻米面的细分品类基本都是中国传统饮食中广泛 存在的品种，如饺子、汤圆、粽子、油条、饼类、面条、油条等，创新和地方特色品类有限，因 此增长空间主要来自于对 B 端/C 端的手工替代；而火锅料的丸子类产品本身是东南沿海特色小吃， 在速冻化之后走向全国，伴随火锅涮烤场景在日常餐饮中的渗透率提升，在我们的能量摄入中攫 取了更大份额；烘焙则是品类渗透率提升和替代人工双重动力共振。

2.成长路径：餐饮工业化浪潮殊途同归，但并非一蹴而就

关于速冻米面制品的发展空间，我们在之前的深度报告《速冻风起，正当好时候——从日本经验 看我国速冻行业发展》中，通过对比中日两国不同发展阶段的速冻食品需求端和供给端，详细论 述了我国速冻产业的成长空间。需要指出的是，我国速冻米面制品长期以来以 C 端消费为主，直 至近几年以来 B 端需求明显提速，我们认为催化剂主要在于两点：1）餐饮连锁化率的提升；2） 外卖的快速发展。连锁化经营要求精简后厨，直接催生对标准化食材的需求；外卖的品类以快餐 简餐为主（主食占比高），出餐快、高扣点率之下降成本的压力也增加了对速冻米面制品的需求。

下游场景&品类的渗透也是影响不同速冻品类景气度的重要因素。上文对比三全和安井 2011- 2020 年不同品类产品的收入情况，可以发现，三全面点、点心类产品的增速显著高于水饺汤圆， 安井火锅料增速又显著高于其面米制品增速（以面点为主），三全与安井在面点品类上的增速较 为接近。我们认为速冻火锅料的市场扩容可以总结为——区域美食与诸多场景相结合，走向全国、 走向千家万户。速冻技术使得鱼丸肉丸等东南沿海小吃，能够以规模化的方式推向全国，在广大 内陆地区迅速渗透，彼时水产海鲜对普通百姓而言还较为昂贵，鱼糜产品、肉制品无疑是一种既 低成本又丰富风味的选择。而且与面点不同，鱼糜制品是中间食材而非最终食品，能够与火锅、 涮锅、烧烤、炒菜等众多场景结合，品类渗透率提升是速冻火锅料增长的主要动力。冷冻烘焙则 既受益于烘焙食品终端需求的快速增长（品类渗透率提升），又受益于下游降成本诉求（机器换 人），龙头立高食品的 2017-21 年营收复合增速也因此在速冻行业中最高。

餐饮工业化的趋势是确定的，但在实现路径上有不同形式，这也会影响餐食产业价值链的分布与 速冻生意属。餐饮端速冻食材渗透率提升、便利店推出自有品鲜食会增强上游速冻厂家的制 造业属，而商超、菜市场的发展则对品要求更高，速冻的消费品属更强。发展节奏上，速 冻米面在 B 端的发展晚于 C 端，且 B 端天然更容易起量，因此短期内成长速度更快；疫情加速了 速冻食品的消费者教育，但家庭结构小型化、单身化都是长期变量，饮食习惯的改变也并非一蹴 而就，因此速冻米面在 C 端的增速或将慢于 B 端，但成长前途同样光明。

以便利店渠道为例，方便食品的自有品化实际上也切走了一部分外部基础餐食的蛋糕。参考便 利店发展程度较高的日本，全家、7-11、罗森等便利店不仅是日常购物的场所，很大程度也在满 足着消费者的快餐需求，快餐、日配鲜食已经贡献了门店 4-5 成的收入，同时毛利率和周转速度 也往往高于加工食品和其他商品。据《2020 年中国便利店发展报告》，以日系品为代表的领先 便利店的即食食品销售占比明显高于本土便利店和夫妻店，毛利率也因此更高。由于便利店售卖 的即食食品 SKU 较少、属于工业化预制品，口感不如现制但胜在时间和价格，满足的更多是对便 利要求高的基础饱腹需求，和快餐、C 端速冻、外卖有一定竞争。（报告来源：未来智库）

3.何以长胜：规模和渠道的正反馈

3.1 规模：决定产品价比，源于战略远见、资金实力

对于大众消费品，规模在通路端和生产端往往都是重要的正反馈壁垒，但其壁垒深浅、作用形式 在不同品类里亦有所差异。我们认为对速冻食品而言，规模优势主要体现为产品价比（成本优 势）和持续扩产能力。

无论是 B 端还是 C 端，成本优势都是速冻米面行业竞争的重要因素。餐饮、团餐等 B 端客户本身 竞争激烈利润较薄，而且采购速冻米面制品本身就是为了节约人工成本，因此对价格敏感度高； C 端消费者虽然对价格敏感度略低，但由于使用频次较乳制品、调味品、啤酒等更低，且口味记 忆有限，消费者粘也略低；由于生产门槛低、商超扣点高，厂商面对渠道的议价力有限，即 使是 C 端产品也只有尽量压缩成本才能留出利润空间。若进一步分品类看，虽然卡通包、手抓饼 等新兴面点价格敏感度更低，产品形象、品质更易吸引消费者，新品的价格竞争和成本压力看似 较低。但对于全国化布局的头部厂商而言，能够快速铺货新品的前提是具有品和渠道优势，而 这种优势又是以水饺、汤圆这类传统大单品维持市占率为前提，市占率的前提又是同等品质下的 成本优势。

但横向对比来看，单纯的采购端优势小于火锅料。承接我们上文分析，由于速冻米面的主要原材 料大宗属较强、季节较弱（如火锅料上游鱼浆属于细分市场，而且采购集中在 9 月到次年 3 月），集中采购、低价囤货的优势不如火锅料明显。三全营收规模与安井接近，但原材料库存规 模显著小于安井，三全、千味和立高上游原材料定价更大宗、季节弱，大量囤货的作用有限， 因此原材料周转显著快于安井、海欣。横向对比来看，涪陵榨菜/安琪酵母由于上游青菜头/糖蜜 的细分、季节特点，原材料周转也较慢。

降成本更多通过提升加工端的自动化程度来实现，具体看与大单品规模和产品结构有关。我们可 以用人均产量=总产量/生产人员数量和成本结构来刻画生产的自动化程度。三全由于有水饺和汤 圆两大生产自动化程度高的大单品，且体量大，因此人均产量高于千味央厨、立高食品。安井食 品生产人员较多主要由于品类较多、厂区较多，大单品体量相比水饺汤圆较小，而且米面制品以 面点为主，部分品类所需手工工序多，因此人均产量较低。成本结构角度看，三全、千味和安井 米面制品的“直接人工+制造费用”占成本比例分别为 19.5%/22.0%/30.3%，也反映了产品结构 造成的自动化程度差异。

近年来速冻米面制品呈现升级趋势，面点占比持续提升，但由于面点的制作工序更多、机械化程 度更低、单位重量价值更高，单位成本高于传统的水饺、汤圆，但三全食品 2011-2018 年整体吨 成本稳中有降（2019、2020 年上升较多主要由于猪价上涨、速冻调制食品占比提升、运费由销 售费用计入成本），我们认为这背后反映的是大单品成本优势。相比之下安井米面吨成本上升趋 势更为明显，主要由于产品结构以新式面点为主，制造上的规模效应不及传统产品。看未来，随 着新式面点大单品的体量持续增长，头部企业的生产自动化程度、研发工艺改进等规模优势，有 望促进产品价比持续提升。

大单品的规模优势还体现在增强渠道把控力、带动新品推广。无论对于 C 端还是 B 端，具备价 比优势的大单品都是打开市场的突破口，也是在激烈竞争中维持份额的支点，否则在面对 KA 商 超就不得不忍受高扣点率、高费用率，也无法形成对经销商的绝对掌控力。

以三全食品的水饺品类为例，大单品猪肉类水饺 2017 年收入达 13.5 亿元，占水饺收入近 7 成、 总收入超过 1/4。猪肉水饺作为传统大单品，带动了私厨水饺（2012 年推出）、儿童水饺（2015 年推出）等高价高毛利新品的推广，水饺品类整体增速、毛利率快于猪肉水饺。

进一步，大单品的规模优势更为重要，这种优势不仅体现在“品类=品”的心智认知上，还体 现在生产端的规模效应。一方面，某一产品只有在规模上做到行业前列，经销商在铺货时才有更 多自发推广的动力（假如没有额外政策），对厂商粘更强。另一方面，以卡通包等新式面点为 例，只有销量足够大，产品的自动化机械化生产程度才能持续提高，配料研发、工艺优化等成本 费用才能被足够摊薄。因此，将有限的产能、营销资源集中到爆品、大单品，对于取得整体上的 规模优势尤为关键。

全国化产能投放是做大规模的前提，对资金、供应链、管理的要求较高。由于速冻食品销售半径 限制，“销地产”布局需要依靠不断在异地新建工厂以节约运费、快速响应当地市场需求，多年 以来龙头三全、安井不断完善全国化产能布局，固定资产规模持续增长，千味、立高在上市融资 后也加速产能建设。横向对比来看，速冻产能扩张的投资强度也更大，我们以“购建固定资产、 无形资产和其他长期资产支付的现金”与经营活动产生的净现金比值来衡量，三全和安井的这一 数字普遍大于调味品企业。当然，这一方面与行业周期有关，速冻食品仍处于较快成长期，龙头 企业全国化布局仍在进行时，但另一方面也与速冻食品特有关。

速冻行业净利率水平普遍不高，因此融资能力也是建立产能优势的重要支撑。若对比食品饮料各 细分领域的龙头，安井、三全作为速冻行业的头部企业，净利率的绝对水平并不高，若完全依靠 内部融资新建产能，扩张节奏会较慢，且难以形成对类似体量竞争对手的领先优势。因此如果能 利用资本市场快速融资，在尽可能短的时间内实现异地扩产，将大大有利于拉开与竞争对手的规 模差距，形成“份额-规模-盈利”的正向循环。以安井为例，在 2017 年 IPO 之后，又于 2018 年、 2020 年分别发行可转债（绝大多数最终转股），并在 2022 年 3 月完成定增 56.7 亿元扩产，将进 一步巩固产能与规模优势。

3.2 渠道：掌握优质经销商是关键，源于管理能力与先发优势

如上文所述，由于速冻食品与其他品类的产品属差异，品心智、消费粘对速冻食品而言并 非十分突出的特，对于渠道的控制力就对于低成本获客、推广新品尤为重要。尤其是对于餐饮 端，高价比的产品（来源于规模优势）是入局的基础，但持续与高效的增长则须依靠渠道优势。

C 端商超多以直营或类直营为主，B 端则需依靠经销网络。C 端速冻米面产品的终端销售场景主 要是 KA 卖场、BC 类超市、便利店、夫妻老婆店等网点，线上电商占比较低。对于 KA 卖场渠道， 速冻企业过去主要采用销售子公司直营或“厂家市场管理+经销商配送”的方式，但近年来三全 等头部企业也在推动直营转经销的改革；对于 BC 超市、便利店等更分散的终端或边远地区、下 沉市场，厂家往往需要通过经销商承担市场开拓、分销配送的作用。B 端速冻米面产品的需求场 景主要是连锁餐饮、中小餐饮和团餐等，因此销售渠道主要为大客户直营、农贸市场流通批发和 餐饮店终端配送。除了少量大 B 客户厂家可以通过特通渠道进行直营外，广大分散的小 B 客户都 需要通过经销商触达，因此经销商网络对 B 端亦尤为重要。

B 端速冻米面同样具有餐饮渠道易守难攻的特点，厂家渠道控制力远胜于 C 端。虽然在口味、厨 师操作等方面粘不及调味品，但速冻米面 B 端客户仍具备不轻易更换供应商、看重质量稳定、 追求价比等餐饮渠道共。面对 C 端的商超渠道，货架、面积资源有限，速冻米面的竞争对手 看似是同行企业，但本质上是在于其他商品同台竞技比谁的通路效应更强、坪效更高；而 B 端广 大经销商，是需要依靠头部厂家的拳头产品打开销路。

依托于农批市场的坐商模式是冻品一批商的生意基础，具备强者恒强效应，与头部经销商深度绑 定是重要的渠道壁垒。农贸市场不仅是我国生鲜农产品最主要的销售渠道，也是餐饮端速冻食品 的主要销售场景（即使是通过配送上门的方式，源头也往往是在农贸或水产、冷冻批发市场的门 店或仓库），农贸市场又分为批发市场和零售市场，而一个市县往往以一两个家市场作为主要批 发点，由此再流向各社区菜市场、BC超市或大型餐饮终端。在同一个市县内，大型农贸市场或水 产冻品市场的绝对数量是很有限的，核心市场的面积、档口数量也都比较稳定，因此大经销商也 较为集中、具备卡位优势。尽管近年来一批商在经历由坐商向行商、服务商的转变，从档口走向 终端，但生意基础还是在于坐商模式。

聚焦头部经销商、赋能优质一批商去管理服务二批商/终端的战略，也许是速冻厂家平衡渠道控制 力和效率的最优解。以龙头企业安井为例，其“贴身支持”的经销管理体系其实是深度分销和大 商制的平衡。深度分销优势在于对渠道控制力强，核心体现为管住价格，但缺点在于费用投入高、 管理难度大，厂家需要平衡收益和成本，即毛利率提升和销售费用率上涨孰轻孰重。我们上文分 析已经论述了速冻食品并非一个容易通过品形象、消费者粘来获得较高溢价的品类，行业利 润本身也较薄；但速冻食品又非大宗原材料，无法靠绝对的价比优势自然攫取市场份额，又需 要管理好经销商来推广新品、防止窜货、开发终端等。因此，通过“贴身服务”将大商资源内部 化，是一条已经被安井证明的正确战略路径。

那么速冻经销商需要厂家怎样的赋能？厂家的“服务能力”体现在何处？我们梳理了速冻领域专 业媒体《冷冻食品》对 100 多家速冻大商的访谈文章，首先试图总结出与其他食品调味品经销商 相比，冻品经销商有哪些共和特点：

1) 配送和仓储门槛更高：速冻食品要求冷链物流，米面制品运输途中一旦解冻对品质影响明显， 冷链车辆和冷库的购建投资、运维成本均显著高于一般物流。大经销商通过自建冷链仓配， 相对优势会更大。经销商进货的瓶颈是库容和资金，经销商的冷库和资金被头部厂商占据后， 就难以进竞品的货。

2) 推新品的重要更强：由于竞争格局、产品属等原因，很多经销商表示速冻食品价格战力 度较调味品更大，对于经销商而言，传统大单品利润空间有限，更多是打开市场、维持客户 粘的工具，具有差异化、尚未陷入价格战的新品盈利能力显著高于老品，因此推新品的能 力对于经销商良发展至关重要。新品推广能力背后是把握终端需求的敏感度、服务能力等。

3) 向上游延伸的比例更高：一些小餐饮终端和下沉市场的价格敏感度高，品质要求有限，而对 于一些、大品产品价比优势并不明显的品类，不少大冻品经销商会向上游延伸，建立自 有品，通过代工甚至自建产线的方式向中小餐饮供货。虽然这一现象在调味品领域也存在， 但调味品品属更强；速冻食品的产品分布也更加长尾，大厂家留下的缝隙更多，“白” 的生存空间大于调味品。

4) 库存波动较小，进货需要冷库有足够容量：由于速冻食品需要在冷库存放，仓储成本相对更 高，因此除旺季备货外，一般 B 端产品库存时间短于常温食品，波动也更小；进货的前提 是冷库仍有容量；速冻食品消费具有一定季节，火锅料尤以秋冬季节为旺季，为了提高供 应链利用率，一些小经销商会选择在夏季经销冷饮制品。

5) 经销商群体和终端需求场景都更为集中：火锅料的终端需求主要集中在涮烤场景，速冻米面 略有分散，但都不像基础调味品一样广泛；冻品大商的经营范围则一般集中在速冻食品、冷 冻食材等，向其他大品类延伸有限，而调味品大商往往同时经销酒水饮料、休闲食品，这造 成速冻经销商这一群体更为细分，头部经销商的稀缺更强。

更进一步，速冻米面经销商需要什么？高价比产品和线下高频次的服务。根据《冷冻食品》在 2017 年对全国范围内 230 余家速冻米面经销商的问卷调查，经销商下游主要销售渠道为农贸批发 市场、餐饮店和 BC 类超市，当地市场主要竞争手段为低价促销。在选择代理厂商方面，他们最 看重质量稳定、价格适中，品知名度并非首要考量因素，对于餐饮渠道则会更看重产品价 比。在与厂家的合作方面，他们认为业务员定期上门拜访是与厂家沟通的最好方式，厂家业务员 提供的销售技巧、促销活动对销售帮助较大。

横向来看，完成全国化布局的安井、三全销售人员数量高于其他调味品企业，与安井渠道战略、 三全 C 端占比高有关。若以“营收/销售人员数量”这一指标来衡量销售人员人效，速冻企业整体 相比调味品更低，千味央厨由于专注 B 端且直营定制收入占比高，人效显著高于其他；若以“销 售人员/经销商数量”这一指标来衡量对于经销渠道的投入强度，安井显著高于其他速冻和调味品 企业，源于聚焦头部优质经销商、给予“贴身支持”的经销管理策略。当然，该两个指标也需结 合营收规模、渠道结构来看，如海天在庞大的收入与经销商体量之下销售人员人效仍远高于其他， 单个经销商投入的销售人员较少，也恰恰说明其营销网络的规模效应和高效率。

一只规模庞大、管理有素的全国化销售队伍是重要的渠道壁垒。与产能扩张更多依靠资金投入不 同，销售团队的建设并非一日之功，需要多年以来以清晰连贯的战略作为指导，在强有力的领导 层带领下一步一个脚印扩充团队、完善制度、培养文化等，竞争对手在短时间内无法复制。

透过团队建设、服务水平，看速冻米面企业的 B 端渠道竞争力。与火锅料从 B 端向 C 端渗透的发 展过程不同，速冻米面长期以来以满足 C 端消费为主，龙头企业普遍聚焦于 KA 商超、BC 类超市 等渠道，近几年 B 端需求提速，业内对餐饮渠道、流通渠道的投入力度也在加大。我们认为可以 在观察渠道建设节奏和竞争力方面关注以下要点：1）销售人员数量：团队是基础，尤其是专注 于 B 端经销渠道的业务员数量规模、传统优势区域之外的团队建设；2）经销商质量：头部经销 商的数量、平均规模、经销商在当地的市场地位；3）经销商精细化管理程度：每个业务员服务 的经销商数量、对优质经销商的服务力度；4）销售团队管理水平：包括主管领导、精细化管理 程度、人员激励、执行力、迭代反馈速度、文化氛围等多方面。

3.3 B 端速冻米面 VS 定制复调：规模为先 VS 小而精

针对餐饮端的复合调味料在面向客户、解决痛点等方面，与 B 端速冻米面制品均有共同之处，大 B 端定制产品更是有相似的成长逻辑，因此可以将二者进行对比。日辰股份是国内最早的专业复 合调味品生产商之一，主要向连锁餐饮企业（如味千拉面、呷哺呷哺）、食品加工企业（如圣农 食品、正大食品）供应定制调味料，包括各种调味酱汁和调味粉等产品。

从需求角度看，定制复调的价格敏感度更低、粘更高，但需求更分散；速冻米面更看重价比， 但需求更同质化。口味的标准化是连锁餐饮标准化的核心，使用复合调味料替代原来的厨师调料 是必由之路，厨房自产和定制外购是两条路径，在解决标准化问题的同时，也有助于降低后 厨管理成本；速冻米面与速冻烘焙制品则主要是为了替代面点师、烘焙师，降低人工成本，无论 大 B 端还是小 B 端，产品价比都是重要考量因素。调味品本身价格敏感度低、口味粘高的特 点，也使得定制调味品的毛利率净利率高于定制速冻食品。另外，由于我国不同地域、菜系饮食 口味差异较大，风味又是餐饮企业的差异化体现，因此对复合调味料的细分品类需求较为分散； 速冻米面和烘焙制品则相对“通用”，对品类的需求更为同质化。

从生产角度看，速冻米面制品的规模效应大于复合调味料。同样是定制化，由于口味在餐饮中的 核心地位，连锁餐饮客户对复合调味料的个化要求会更多，对产品开发的主导更强；速冻米 面作为主食点心，大客户会有定制化需求，但更多还是要靠生产企业自身推动。复调本质上是对 各类基础调味品的混合再加工，生产环节的规模效应相对有限（餐饮企业对定制复调的价格敏感 度也确实不够高）；而速冻米面或烘焙制品如果能在单一品类的规模上显著领先对手，则能够依 靠规模效应建立起产品价比优势，而且这种规模优势能够从大 B 端定制品延伸到小 B 端通用品 和 C 端。（报告来源：未来智库）

4.竞争格局：整合仍需时日

4.1 C 端：头部集中，但在商超短兵相接

龙头份额历经多年整合持续提升，后发者在细分品类仍据一席之地。据第二十届中国方便食品大 会统计，2019 年 C 端速冻米面市场份额前三分别为三全、思念和湾仔码头，CR3 达 61.1%，安 井紧随其后。分品类来看，龙头三全和思念在饺子、汤圆传统品类的份额优势更大，其他品类也 保持在市场前三；安井则在面点、休闲这两大新兴品类中排名第三。由于该数据主要统计商超渠 道，专供餐饮渠道的千味央厨未被纳入统计。动态来看，龙头三全、思念市占率在过去多年呈持 续提升趋势，我们认为一方面是由于 C 端米面制品具备品属，且渠道以商超为主，三全思念 在过去多年间无论是品力还是渠道网络完善度，相较地方小厂的优势都在持续扩大；另一方面， 三全思念基于自身的规模与渠道优势，进行全国化产能扩张和新品推广，抢占存量需求份额，享 受新品类增长红利（例如面点）。相比之下，如果将火锅料的竞争格局比作“一家独大”（安 井），那么速冻米面的竞争格局则是“三国演义”（三全思念湾仔）。

行业集中度提升过程中，龙头盈利能力怎么变？剩者为王，静待末端整合。我们复盘速冻米面龙 头三全食品 2008 年上市以来营收规模和盈利能力变化，2008 年-2016 年在收入体量持续增长的 同时，毛销差和净利率都呈下行趋势；2017 年之后毛销差开始触底回升，净利率开始改善； 2019 年开始公司大力推进渠道改革，2020 年疫情催化需求，促销、费用投放力度缩小释放利润 弹。利润增长在相当长一段时间内落后于收入增长，是大众消费品的共，说明市场份额更多 靠投费用、投产能抢占，只有在行业逐渐走向成熟期，龙头渠道、品、产能的相对优势不断扩 大，利润弹才会得到释放。除了大众品属之外，速冻米面制品长期以来消费频次较低（相比 于方便面、休闲食品等），占领消费者心智所需过程更长，同时冷链运输半径的限制又增大了龙 头向全国铺货的难度，因此等待盈利能力释放的过程漫长。但展望未来，随着 C 端速冻米面逐渐 步入产品生命周期的成熟阶段，行业整合末期有望渐行渐近，届时龙头盈利能力有望迎来释放。

4.2 B 端：整体分散，但渠道上各有千秋

千味央厨专注餐饮端深耕，三全思念依托 C 端品和优势品类布局 B 端。目前 B 端速冻米面制品 的参与者主要有三类：1）专注于餐饮渠道的千味央厨；2）依托 C 端品向 B 端延伸的头部厂商， 比如三全快厨（餐饮事业部）、思念 BP 事业部、以及安井面向餐饮端的大规格产品；3）诸多的 区域小厂家、小品。产品端，千味在油条为代表的油炸品类中具有较强的产品价比和认知 度，三全快厨、思念 BP 依托于长期在 C 端产品的深耕，蒸煮类更具优势，一些地方小厂则主攻 一两个细分品类（比如油条、紫薯球、小馄饨）。在渠道端，千味央厨大客户定制的路线独树一 帜，同时也通过油条大单品打开了全国化经销渠道；三全、思念则在全国化的商超经销商网络布 局全面，餐饮和流通渠道亦在不断发展；一些地方小厂则通过 OEM 模式为其他大品或连锁 餐饮品代工，或在冷链半径的“保护”之下开发本地市场小 B 客户。

B 端速冻米面的竞争格局或更加分散。尽管没有第三方机构专门统计 B 端速冻米面市场的竞争格 局，但考虑到火锅料（速冻调制食品）应用场景以餐饮端为主，其更为分散的市场份额情况亦可 提供借鉴。另外，根据企查查统计的公司注册信息含“速冻食品”的存续企业数量，仅山东、河 南就有接近 1.4 万家相关企业。虽然该统计口径会包含经销商，但集中分布在华北、东北等米面 粮油主产区，生产企业数量之多也可见一斑，远高于 C 端常见品数量。结合我们草根调研，这 些小厂商基本都偏居一隅，产品的终端消费场景以小餐饮为主，只有个别有一定体量的企业才会 推出 C 端产品，且往往局限于省内周边。因此我们判断 B 端速冻米面的竞争格局将更为分散。

米面粮油龙头也在整合上游原材料和下游渠道优势，切入厨房业务，主攻米面主食。益海嘉 里目前也在从上游向餐饮供应链切入，在进博会期间首次推出厨房项目，“丰厨”依托丰益 国际全品类粮油产品及全球供应链优势，在全国布局厨房园区，通过自营加引进第三方的模 式，实现上下游整合打通，打造以粮食类主食为核心的中餐工业化生态链平台。 巴比食品也成立了团餐事业部，主要面向工厂、学校等团餐场景，目前已为几百家食堂提供面点 食品，已与一批知名的便利连锁、酒店连锁、餐饮连锁建立了业务合作。

4.3 不同的竞争格局导致 BC 两端盈利能力差异

C 端速冻米面虽然历经多年整合，集中度较高，但行业头部企业之间规模差距有限，同时下游商 超议价力强，竞争激烈导致费用长期高企侵蚀利润。B 端虽然竞争格局看似分散，但下游餐饮渠 道更加分散，同时产品特导致有销售半径保护，大厂商若不进行全国化产能投放，其价比优 势也鞭长莫及，地方厂商开发当地餐饮终端也有人脉、物流优势。因此 B 端市场盈利能力高于 C 端，不同规模体量的企业目前均能占据一席之地，同时餐饮渠道也加快了周转速度，进一步提升 了生产企业投资回报率。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

精选报告来源：【未来智库】。