如何和竞争对手合作成品油(怎么和竞争对手合作)

如何和竞争对手合作成品油?最近有很多网友对这个问题充满疑问。还有其他网友关心怎么和竞争对手合作。对此,碳百科准备了相关的教程,希望能帮助到你。

近年来,成品油销售市场早已从“蓝海”变成了“红海”。伴随着资源端地位的下降,市场端的作用日益凸显,国有成品油销售企业凭借资源掌控一切的局面一去不复返。要想继续保持和扩大市场份额,与地方或一些具有终端控制力的本土企业成立合资公司成为势在必行的选择。

然而,惯于独立经营的国有企业缺乏相关经验,在合资公司管理过程中难免出现“水土不服”,有的甚至影响到合资合作。其中,尤以A公司具有较强的代表,有必要对该公司管理过程中的经验教训加以总结分析,进而改进合资公司的管理模式,让合资公司真正成为国有成品油销售企业的一大臂助。

合资之功

A公司是一家由国有大型成品油销售企业控股、Z县本土民营企业参股组建的合资公司。合资经营十年来,股东双方优势互补,铸就了“品+资源+市场”的核心竞争力,整体面貌焕然一新,在经营管理方面取得了突破成就。

一是奋起直追,站点数和经营量均超越当地的主要竞争对手,站上市场领导者地位。二是经营利润连续翻番,吨油利润高于全省系统内的平均水平。三是从单一的“卖油郎”转型为油、气、卡、非、汽服品类齐备的综合服务商,形成了油品业务稳定增长、新兴业务快速增长的多元发展格局。四是构建起以《公司法》为基础、以“三会”为核心的公司治理体系,公司治理日趋规范。五是建立起了架构清晰、权责分明、重点突出的企业内控制度,在依法依规治企的道路上跨出了一大步。

这些成就的取得,充分证明了合资经营路线的正确、有效,并且能够在实践中取得成功。

合资之痛

以上成就来之不易。十年来,A公司走了许多弯路,也啃了不少硬骨头,遭遇了国企文化与民企文化的碰撞与磨合,才逐渐走上正轨。这其中的问题和教训,值得分析。

问题一,上下级管理思维不适应合资公司管理体制。长期以来,国有企业由于巨大的市场优势和源于体制的层级模式,习惯于上级对下级的集中管理。但按照《公司法》有关规定,合资公司是一个独立法人,与股东是平等的市场主体,不存在上下级关系。任何股东或个人无权绕开股东会单方面对合资公司下达指令。如果不改变上下级管理思维,以公司名义或职能部门名义直接介入合资公司日常管理,既不符合法律规定,也极易引起其他股东的不满,侵蚀互利互信的合作基础。

问题二,合资公司的核心追求是股东共同利益。合资公司得以成立,底层逻辑在于责任共担、利益共享。如果一方得利多另一方得利少,或一方得利另一方不得利,这样的失衡状态势必不能长久。2013年后,采零差急剧扩大,背负全额配置资源的A公司陷入零售利润少、直分销进销倒挂的艰难处境。出于自身利益考虑,民企股东提出调整结算政策的要求,但国企股东受体制机制和全国政策的影响,应对诉求不够及时,以至于双方股东对簿公堂。

问题三,没有制度不行,直接套用国有企业制度也不行。A公司是从民企演变来的,制度不够完备,经营决策、业务流程随意较大,容易给风险漏洞留下可乘之机。但完全照搬照套国有企业现成制度也不行,机构层级、人手编制、系统权限等与全资公司均有区别,执行起来容易走偏、走样,或走到一定节点无法再往下走,反而束手束脚。

问题四,成长通道制约合资公司人才队伍建设。A公司员工向国企股东流动所需条件严格,需要层层审批。同时,A公司经理层及重要部门负责人均为各股东方委派或推荐,上层职位板结现象较严重,普通员工晋升通道狭窄。后果就是员工缺乏主动干事创业的动力,敷衍了事、推诿塞责,队伍逐渐失去活力。

合资之重

A公司的经验说明,合资经营的道路不平坦、难度大,已成为国有成品油销售企业提质增效、转型升级不可或缺重要一极。其重要将进一步凸显。

首先,合资经营是推动网络发展的现实要求。

在油品资源极丰富的市场环境下,资源、质量等传统优势不再被地方所看重,国有成品油销售企业急需补齐短板,其中最高效的途径莫过于成立合资公司。同一个网点,由全资公司争取到的概率如果只有30%,那么由合资公司争取则可能陡增至70%甚至100%。在同样的资金体量下,更多的站点数量将明显提升区域市场的控制力、量价平衡力、品影响力,整体收益只会更高不会更低。

其次,合资经营是优化管理体制的重要环节。

根据华为公司“熵减”理论,传统业务的运行惯是厚重的,新业务很难在传统产业里孵化出来,需要设定政策特区,小股突围。由于更少受到国有成品油销售企业体制和机制的束缚,合资公司完全可以作为政策特区,运用自己比较灵活的特点,积极开展管理创新、业务创新、商业模式创新,为习惯稳健运行的大公司增添改革创新的动力。

再次,合资经营是培养年轻干部的有效平台。

相比全资公司,合资公司完整独立的运作体系更有助于增强管理人员的大局意识、法治意识,提升他们的创业能力、协调能力。特别是按照要求,国有企业正在逐步将的领导融入公司治理的各环节。其中,组织书记和董事长“一肩挑”是这次改革的重要组成部分,迫切需要一批熟悉现代企业制度、了解“三会”运行规则的年轻干部作为后备力量,推动完善新形势下的企业治理。

合资之策

不论从问题导向出发,还是从未来趋势看,要推动合资公司稳步快速发展,需要破除治理体系、对外扩张、内部管理和人才建设等方面的体制机制障碍,让合资公司轻装简行,走内涵发展的道路。

其一,坚持依法治企,完善公司的治理体系。

树立法治观念。加强管理人员特别是领导干部的法治教育,营造法治文化,引导员工在《公司法》的既定框架下,按照公司的章程履职办事,做到不越位、不缺位。

做好顶层设计。在合资公司成立之初就按照控股与参股、品归属等因素区别对待,明确各方责任,实现权责对等。有关内容应写入公司的章程或合资协议,确保其不侵害国资利益。

提高治理能力。将工作要求通过股东会、董事会充分酝酿协商,以决议形式变为政策措施,由经理层具体执行,注重发挥监事会监督建议职能,更好地发挥国有成品油销售企业职能部门业务指导作用。

其二,坚持对外扩张,推动全面可持续发展。

坚决破除“守摊子”思想。合资公司受政策、区域因素影响较大,往往一开始扩张较快,规模达到一定程度后难有突破,必须把网络发展作为硬指标,强化考核激励,促使合资公司争做对外扩张的急先锋,不当故步自封的保守派。

统筹平衡各方利益。在资产(股权)收购、资源结算、利润分配上充分照顾合资公司各方股东的利益诉求,以责任共担、利益共享的方式,调动积极和可利用资源,发挥“1+1大于2”的效果。

处理好发展中的问题。在销售规模扩张的过程中,合资与全资、合资与合资公司之间难免出现客户交叉、价格相互影响等情况,可以从是否有利于国有成品油销售企业整体效益、是否有利于合资公司合作大局、是否有利于促进良竞争等方面寻找解决方案,不能让小摩擦成为制约发展的大问题。

其三,坚持从严管理,切实防控经营风险。

完善管理制度。将国有成品油销售企业现有制度转化为适合合资公司自身的制度,建立健全以内控制度为核心,以其他业务制度为枝干的制度体系。加强制度教育,推动制度落地,确立“以制度管人管事”的运营法则。严格考核措施,对不遵守制度、钻制度空子的严加惩处,让制度成为带电的“高压线”。

加强风险预警。因合资公司独立法人的特殊,在具体业务上要尽量减少前置审批,避免越俎代庖,但必须进一步加强事中监管和事后考核。采取定期不定期的财务审计、信息系统监控、日常数据分析、风险隐患排查等措施,不让合资公司经营管理游离于视线外,及时提醒防范具体业务中蕴含的风险。

抓住关键少数。以更高标准、更严要求对委派或推荐到合资公司的高管进行管理。在按要求开展年度考核、不定期考核、任期考核、年度述职的基础上,对日常工作中反映出的问题要及时通报,通过经理层将一些风险隐患尽早扼杀在萌芽状态。

其四,坚持任人唯贤,打破人才天花板。

炸开人才金字塔尖。考虑打破合资公司人才成长的瓶颈,对于由合资公司招聘但经过长期考察确实表现优异、业绩突出的员工,可以提拔为经理层人员,同时解决其用工身份问题,纳入国有成品油销售企业人才成长通道,使之更有归属感、成就感。这样做,不仅能激发员工本人的工作潜能,而且能让其他员工看到希望。

畅通交流渠道。对于尚不足以纳入国有成品油销售企业人才成长通道,但表现优秀、具有培养潜力的青年员工,可以纳入后备干部的培养视野,在合资公司之间进行交流。

强化考核激励。在各类考核奖惩活动和培训学习中,对合资公司人员一视同仁,给他们带去更多关怀和信任,让他们进一步融入国有成品油销售企业文化之中,为公司的发展贡献自己的力量。

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